Pensament Lean

Els 5 principis Lean descrits per Womack i Jones (1997), inspirats en https://www.lean.org/lexicon-terms/lean-thinking-and-practice/

El pensament lean és una filosofia de gestió empresarial que preconitza pràctiques i principis per a ajudar els professionals a millorar l'eficiència i la qualitat del treball. Lean és una adjectiu anglès que es pot traduir com «magre» o «esvelt», aplicat a un sistema productiu significa «àgil» o «flexible».[1]

L'objectiu és organitzar les empreses per oferir més beneficis a la societat i valor als individus, alhora que s'elimina el malbaratament.

Història

El terme "pensament lean" va ser encunyat per l'enginyer mecànic i estudiant de postgrau del MIT John Krafcik el 1988, qui posteriorment va dirigir la unitat de conducció autònoma de Google LLC durant molts anys.[2]

Principis

El pensament lean és una manera de pensar en una activitat i veure els residus generats inadvertidament per la manera com s'organitza el procés. Utilitza cinc principis clau:

  • Valor
  • Fluxos de valor
  • Flux
  • Estirar
  • Perfecció[3]

L'objectiu del pensament lean és crear una cultura lean, que sostingui el creixement alineant la satisfacció del client amb la satisfacció dels empleats, i que ofereixi productes o serveis innovadors de manera rendible alhora que minimitzi els costos excessius innecessaris per als clients, els proveïdors i el medi ambient.[4] La idea bàsica del pensament lean és que si s'entrena a cada persona per identificar el temps i l'esforç perduts a la seva pròpia feina i per treballar millor junts per millorar els processos eliminant aquest malbaratament, la cultura resultant (pensament bàsic, mentalitat i suposicions) oferirà més valor a menys despesa alhora que desenvolupa la confiança, la competència i la capacitat de cada empleat per treballar amb els altres.

Visió general

El pensament lean va néixer de l'estudi de l'ascens de Toyota Motor Company des d'un fabricant d'automòbils japonès en fallida a principis dels anys cinquanta fins a l'actor global dominant actual.[5] En cada etapa de la seva expansió, Toyota va romandre un trencaclosques en capturar nous mercats amb productes considerats relativament poc atractius i amb costos sistemàticament més baixos, sense seguir cap dels dictats habituals de la gestió. En estudiar l'empresa de primera mà, semblava que tenia un grup únic d'ancians (sensei) i coordinadors (formadors del Japó) dedicats a ajudar els directius a pensar de manera diferent. Contràriament a totes les altres grans empreses, la formació de Toyota en els seus anys de formació es va centrar en desenvolupar les habilitats de raonament de les persones en lloc d'empènyer-les a executar sistemes derivats d'especialistes.

Aquests sensei, o mestres del pensament Lean, desafiarien els directius de línia a veure les seves pròpies feines de manera diferent centrant-se en:

  1. El lloc de treball : Anar a veure de primera mà les condicions de treball a la pràctica, ara mateix, i descobrir els fets per un mateix en lloc de confiar en informes i reunions de la sala de juntes. El lloc de treball també és on les persones reals creen valor real, i anar-hi és una mostra de respecte i l'oportunitat de donar suport als empleats perquè aportin valor a través de les seves idees i iniciatives més que simplement generar valor a través del treball prescrit. La revolució de la gestió que va provocar el pensament Lean es pot resumir descrivint els llocs de treball en termes de Feina = Treball + Kaizen.
  2. Valor a través de la qualitat integrada: Entendre que la satisfacció del client és primordial i està integrada en cada pas del procés de l'empresa, des de la integració de característiques satisfactòries (com ara la tranquil·litat) fins a la correcta integració de la qualitat en cada pas de producció. La qualitat integrada significa aturar-se en cada part dubtosa i formar-se a un mateix i als altres per no deixar passar treballs defectuosos, no fer treballs defectuosos i no acceptar treballs defectuosos aturant el procés i reaccionant immediatament sempre que les coses van malament.
  3. Fluxos de valor mitjançant la comprensió del temps "takt": Calculant la relació entre el temps de producció obert i la demanda mitjana dels clients, es pot tenir una idea clara de la capacitat necessària per oferir un flux constant de productes. Aquest ritme "takt", ja sigui un minut per a cotxes, dos mesos per a projectes de programari o dos anys per a un llibre nou, condueix a la creació de fluxos de valor estables on equips estables treballen en un conjunt estable de productes amb equips estables en lloc d'optimitzar l'ús de màquines o processos específics. El pensament en temps takt condueix a un raonament de capacitat completament diferent del càlcul de costos tradicional i és la clau per a processos molt més frugals.
  4. Flux a través de la reducció de la mida dels lots: Totes les empreses tradicionals, ja siguin de producció o de serveis, són addictes als lots. La idea és que un cop la feina s'ha configurat d'una manera, és millor que ens posem en marxa i fem ràpidament tantes peces com puguem per mantenir el cost unitari baix. El pensament Lean ho veu de manera diferent en intentar optimitzar el flux de treball per tal de satisfer la demanda real ara, no la demanda imaginària el mes que ve. Treballant esforçadament per reduir el temps i la dificultat del canvi, és possible apropar-se a l'ideal del pensament Lean del flux de peça única. En fer-ho, es redueix dràsticament el cost general de l'empresa eliminant la necessitat de magatzems, transports, sistemes, ús de subcontractistes, etc.
  5. Estirar per visualitzar el temps takt a través del flux: estirar el treball des de dalt en el temps takt a través de dispositius visuals com ara targetes kanban és la peça essencial que permet als pensadors Lean visualitzar les bretxes entre l'ideal i el real al lloc de treball en qualsevol moment. L'estil "estirar" és el que crea una tensió creativa al lloc de treball tant acostant-se al treball a peça única com destacant els problemes d'un en un a mesura que es produeixen, de manera que les situacions complexes es puguin resoldre a trossos. L'estil "estirar" és la tècnica bàsica que s'utilitza per "lean" una empresa i, en general, sense "estirar" no hi ha pensament Lean.
  6. Buscant la perfecció a través del kaizen: El sensei d'abans ensenyava que l'objectiu del pensament lean no era aplicar eines lean a cada procés, sinó desenvolupar l'esperit kaizen en cada empleat. La perfecció no es busca a través de sistemes millors i més intel·ligents o herois que ho fan sols, sinó a través del compromís de millorar les coses junts pas a pas. Kaizen significa literalment canvi a millor i l'esperit kaizen consisteix a buscar cent millores de l'1% de tothom cada dia a tot arreu en lloc d'un salt del 100% endavant. La pràctica del kaizen és el que ancora el pensament lean profund a la ment de les persones i que, en última instància, condueix a una transformació completa. Practicar el kaizen junts genera autoconfiança i la confiança col·lectiva que podem afrontar els nostres reptes més grans i resoldre els nostres problemes junts.

Evolució

La idea del pensament Lean va guanyar popularitat en el món empresarial i ha evolucionat en tres direccions diferents:

  1. Conversos al pensament Lean que busquen constantment entendre com aconseguir guanys dinàmics en lloc d'eficiències estàtiques. Per a aquest grup de pensadors, el pensament Lean evoluciona contínuament a mesura que busquen comprendre millor les possibilitats del camí obert per Toyota i han entès el fet que l'objectiu de la millora contínua és la millora contínua. El pensament Lean com a tal és un moviment de professionals i escriptors que experimenten i aprenen en diferents indústries i condicions, per pensar Lean en qualsevol activitat nova.
  2. Experts en la producció Lean que han interpretat el terme "lean" com una forma d'excel·lència operativa i han recorregut a programes d'empresa destinats a reduir els costos dels processos. Les activitats Lean s'utilitzen per millorar els processos sense qüestionar mai el pensament subjacent, amb resultats potents i fàcils de trobar, però amb poques esperances de transformar l'empresa en conjunt. Aquest enfocament "Lean corporatiu" s'oposa fonamentalment als ideals del pensament Lean, però ha estat adoptat per un gran nombre de grans empreses que busquen reduir els seus costos sense qüestionar els seus supòsits fonamentals de gestió.
  3. Serveis Lean, com a àrea d'aplicació àmplia de tots els aprenentatges recollits de la indústria i adaptats a un conjunt completament nou d'escenaris, incloent-hi recursos humans, comptabilitat, comerç minorista, salut, educació, desenvolupament de productes, startups/emprenedoria i digitalització. Els principis bàsics de Lean es poden aplicar bàsicament a tots els àmbits d'acció, independentment de la geografia i la cultura.

Pràctiques de pensament Lean

L'experiència demostra que adoptar el pensament lean requereix abandonar les rutines de pensament de gestió convencionals profundament arrelades, i això mai és fàcil. Les tres maneres principals d'adoptar el pensament lean són, com era d'esperar:

  1. Moments d'"Aha!" veient algú comportar-se d'una manera sorprenent, o donant-li una idea nova llegint un llibre, visitant un lloc de treball o rebent una pallissa al cap d'un sensei de sempre. Els moments d'Aha! són poderosos, però malauradament rars, i necessiten les condicions adequades per produir-se.
  2. Pràctica quotidiana mitjançant l'ús diari de pràctiques "lean". Aquestes pràctiques provenen principalment de Toyota i són essencialment exercicis de "pensar amb la mà". El seu propòsit no és implementar nous processos (com s'interpreten massa sovint), sinó activitats pràctiques per portar a veure la situació de manera diferent i tenir noves idees al respecte, adoptar una manera de pensar més lean.
  3. Unir-se a grups d'autoestudi Lean practicant kaizen amb altres persones i identificant quins models a seguir voldria un. La comunitat Lean ara és una generació forta i amb molts grans exemples per oferir a qualsevol aprenent de Lean, ja sigui principiant o experimentat. Les visites al lloc de treball amb pensadors Lean experimentats resten una de les maneres més efectives de comprendre el seu significat.

En la tradició del pensament Lean, el professor no ha d'explicar sinó demostrar: l'aprenentatge és responsabilitat total de l'aprenent. Tanmateix, per crear les condicions adequades per a l'aprenentatge, la tradició Lean ha adoptat diverses pràctiques de la pròpia corba d'aprenentatge de Toyota. L'objectiu d'aquestes pràctiques no és millorar els processos en si mateixos, sinó crear un entorn per a moments d'ensenyament i aprenentatge.

  1. Activitats Kaizen: Ja siguin tallers interfuncionals, cercles de qualitat d'equip, suggeriments individuals i molts altres exercicis, les activitats kaizen tracten de moments programats per millorar la feina dins de la jornada laboral normal. L'objectiu del kaizen és que la millora és una part normal de la feina, no quelcom que s'hagi de fer "quan queda temps després d'haver fet tot el demés". El Kaizen està programat, planificat i controlat per un professor que s'assegura que el pla-fer-comprovar-actuar de Deming es segueixi rigorosament.
  2. Kanban: Kanban és la pràctica fonamental del pensament Lean (el Sistema de Producció Toyota solia ser conegut inicialment com a sistema Kanban). Qualsevol procés tindrà un resultat diferent. Per exemple, avui dia, un escriptor produirà llibres, discursos inaugurals, entrades de blog, tuits i respondrà correus electrònics. La pregunta és, en el moment actual, com pot la persona que utilitza el procés saber si està fent el que cal per als clients ara mateix o si està treballant en alguna cosa no tan important i s'està endarrerint en alguna cosa crítica. En la gestió de projectes, això crea segments avançats i segments endarrerits, i pànic al final del projecte. En la producció, això crea magatzems sencers d'inventaris per compensar la incapacitat de produir ara mateix el que es necessita. Kanban és una tècnica senzilla que utilitza targetes o notes adhesives per visualitzar l'activitat "anivellada" (és a dir, mitjana per evitar pics i baixos) del procés. L'escriptor començarà un nou llibre quan en l'hagi lliurat un. Es preocuparà per la nova conferència quan sigui el moment. Escriurà una nova entrada de blog a un ritme constant en lloc de publicar-ne cinc a corre-cuita i després una i així successivament. En producció, les targetes kanban asseguren que els empleats estiguin treballant en el que es necessita ara mateix i no produeixin en excés peces que després romandran a l'inventari mentre que d'altres no estaran disponibles. Kanban és la pràctica principal per revelar tots els desajustos entre les activitats actuals i el comportament del mercat. Kanban ensenya un pensament Lean qüestionant constantment les suposicions sobre el comportament del mercat i la nostra pròpia flexibilitat.
  3. Autonomació: En qualsevol entorn contemporani, tothom utilitza màquines o programari per fer qualsevol treball. Tot i això, aquest treball automatitzat encara requereix judicis humans específics per fer-se correctament. Com a resultat, no es pot deixar que moltes màquines funcionin soles perquè és probable que vagin malament si algú no les vigila tot el temps. L'autonomació és la pràctica d'impartir progressivament el judici humà a un sistema perquè s'automonitoritzi, s'aturi i truqui a un humà quan senti que ha anat malament, de la mateixa manera que un ordinador d'escriptori marcarà una alerta de virus si sent un atac. L'autonomació és essencial per separar les persones de les màquines i evitar que els humans facin treballs amb màquines i viceversa. L'automatització ensenya el pensament Lean revelant noves maneres de dissenyar màquines més lleugeres i intel·ligents amb menys despeses de capital.
  4. Andon: Trucar quan alguna cosa sembla que no funciona i visualitzar aquesta trucada en un tauler central perquè l'ajuda pugui arribar ràpidament. El pensament Lean és pensar conjuntament i cap empleat no s'ha de quedar sol amb un problema. Andon és un sistema crític per poder formar els empleats en els detalls de les seves tasques dins de les seves pròpies operacions. Andon ensenya el pensament Lean destacant les barreres immediates a l'objectiu Lean de zero defectes en cada pas del procés i en tot moment. A través d'andon és possible pensar millor en la formació de les persones i la millora de les seves condicions laborals per eliminar totes les dificultats.
  5. SMED: Originalment conegut com a intercanvi de matrius d'un minut (canvi d'eines en menys de 10 minuts), SMED és una pràctica clau de pensament Lean per centrar-se directament en la flexibilitat. La flexibilitat és fonamental per al flux i sempre és un problema, fins i tot per a la ment d'un enginyer: quina flexibilitat té el grup per passar d'un tema a un altre? La flexibilitat no significa canviar-ho tot el temps, sinó la capacitat de canviar ràpidament d'una activitat coneguda a la següent. SMED ensenya el pensament Lean buscant sempre millorar la flexibilitat fins que s'arriba a un veritable flux d'una sola peça en la seqüència correcta per respondre a la demanda instantània dels clients.
  6. Treball estandarditzat: El pensament Lean consisteix a buscar el flux més fluid en qualsevol treball, per tal de veure els problemes un per un i resoldre'ls un per un, millorant així tant el flux de treball com l'autonomia de la persona. El treball estandarditzat és la descripció gràfica d'aquest flux fluid de treball en temps real amb zero o una peça de treball en procés i una ubicació clara per a cada pas i els passos. Els punts de qualitat complicats també s'identifiquen clarament, per assegurar-se que la persona visualitzi primer què és important per al client, com distingir entre estar bé i no estar bé a cada pas i haver de passar amb confiança d'un pas al següent. El treball estandarditzat ensenya el pensament Lean visualitzant tots els obstacles per a un treball fluid que cada persona troba i destacant temes per al kaizen.
  7. Visualització: La majoria de les tècniques de pensament Lean es basen en la visualització d'una forma o altra perquè les persones puguin veure juntes, conèixer juntes i, per tant, aprendre juntes. El control visual és el detonant essencial per a la resolució creativa de problemes, ja que tothom pot veure la bretxa entre el que es va planejar i el que realment va passar i pot buscar tant contramesures immediates com causes arrel. La visualització ensenya el pensament Lean fent que les persones treballin juntes en els seus propis problemes i desenvolupin la seva responsabilitat per assolir objectius sense sobrecàrrega.

Controvèrsies

L'ús de la paraula "lean" és controvertit a causa de qüestions derivades de la imatge de lean entre el públic en general i també dins del propi moviment lean.

S'ha acusat repetidament el pensament Lean de ser una forma de taylorisme sobrealimentat, el presagi de la pressió de la productivitat, perjudicial per a la salut i l'autonomia dels empleats a la feina. Alguns programes de l'empresa que s'anomenen "lean" han tingut un efecte greument negatiu en l'empresa i les relacions laborals.[6] Aquest problema sorgeix quan els alts directius no busquen adoptar el pensament lean, sinó que deleguen a consultors externs o a equips interns d'especialistes la tasca dels processos de "leaning". El pensament Lean afirma molt clarament que busca reduccions de costos (trobar els orígens polítics dels costos innecessaris i eliminar-los a la causa) i no retallar costos, obligant les persones a treballar amb pressupostos reduïts i condicions degradades per aconseguir un avantatge de costos línia per línia. No hi ha dubte sobre això, però per a molts directius, la darrera opció és molt més convenient que la primera i és fàcil anomenar "lean" un programa de reducció de costos. No obstant això, això no és això, i qualsevol enfocament que no tingui l'objectiu explícit de desenvolupar el pensament lean en tots els empleats no s'hauria de considerar "lean".

Andrew Cox argumenta que alguns problemes en la gestió de la cadena de subministrament sorgeixen a causa dels intents de replicar el pensament Lean de Toyota de manera inadequada.[7]

Posar les persones en primer lloc

Aquestes controvèrsies sorgeixen principalment al voltant de la innovació organitzativa radical que proposa el pensament lean: posar les persones primer en lloc dels sistemes.[8] En aquest sentit, el pensament lean s'allunya notablement de la gestió convencional:

  1. Clients individuals en lloc de segments de mercat: Sense negar la necessitat de pensar en termes de segments, el pensament Lean consisteix a prendre seriosament totes les queixes i opinions dels clients sobre el producte o servei com un fet. La capacitat de donar servei a cada client específicament només està limitada per la flexibilitat del procés de l'empresa i el pensament Lean consisteix a buscar una manera d'assolir l'ideal de servir les preferències de cada individu.
  2. Ensenyar als empleats com aprendre en lloc de dir-los què han de fer: l'objectiu del pensament Lean és desenvolupar l'autonomia de cada persona en la resolució de problemes donant-los suport en les seves activitats de millora contínua.[9] Això és un trencament radical amb el taylorisme, on un grup d'especialistes idearà la "millor manera" i la direcció de línia tindrà la tasca de fer-la complir. En canvi, el pensament Lean s'ensenya als directius perquè ajudin els seus propis subordinats directes a pensar Lean i reduir la sobrecàrrega, la variació innecessària i el malbaratament d'activitats treballant més estretament amb els seus equips i a través dels límits funcionals.[10]

El pensament Lean a nivell sènior crea empreses més àgils perquè les vendes augmenten a través de la satisfacció del client amb productes o serveis de més qualitat, perquè la liquiditat millora a mesura que la flexibilitat redueix la necessitat d'inventaris o endarreriments, perquè els costos es redueixen mitjançant la identificació de polítiques costoses que creen residus a nivell de valor afegit, i perquè la despesa de capital és menys necessària a mesura que la gent mateixa inventa processos més intel·ligents i àgils per fer fluir el treball contínuament en temps real sense residus.

Lean i verd

El pensament Lean va més enllà de millorar la rendibilitat empresarial. En el seu llibre *Capitalisme natural*, els autors Paul Hawken, Amory Lovins i L. Hunter Lovins fan referència al pensament Lean com una manera de mantenir el creixement amb menys danys col·laterals al medi ambient. L'enfocament del pensament Lean, que busca eliminar els residus en forma de *muri* (sobrecàrrega), *mura* (desnivell) i *muda* (ús innecessari de recursos), és una manera pràctica i provada d'atacar problemes complexos peça a peça mitjançant accions concretes. Les plantes industrials de Toyota són conegudes pels seus esforços de sostenibilitat i estan molt per davant de l'objectiu de "abocament zero": tots els residus es reciclen dins de les plantes.[11] Practicar el pensament Lean ofereix una manera radicalment nova de veure la producció tradicional de béns i serveis per aprendre a mantenir els mateixos beneficis a un cost més baix, financer i ambientalment.

Referències

  1. ↑ Giralt i Juanes, 2007, p. 1.
  2. ↑ Krafcik, John. «Triumph of a Lean Production System» (en anglès). Lean.org, 1988. Arxivat de l'original el 2020-02-12.
  3. ↑ «Lean Thinking and Practice» (en anglès americà). Lean Enterprise Institute. Arxivat de l'original el 2024-08-07. [Consulta: 5 octubre 2023].
  4. ↑ Bicheno, John. The lean toolbox : a handbook for Lean transformation (en anglès). Buckingham Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering (PICSIE) Books 2016, 2016.
  5. ↑ Holweg, Matthias (en anglès) Journal of Operations Management, 25, 2, 2007, p. 420–437. DOI: 10.1016/j.jom.2006.04.001 [Consulta: 16 febrer 2021].
  6. ↑ Hines, Peter; Taylor, Darrin; Walsh, Aidan (en anglès) Total Quality Management & Business Excellence, 31, 3–4, 2020, p. 389–406. DOI: 10.1080/14783363.2018.1429258. ISSN: 1478-3363.
  7. ↑ Cox, A. "Power, value and supply chain management", Supply Chain Management: An International Journal, Volume 4, Number 4, 1999, p. 167-175, doi:10.1108/13598549910284480, accessed on 20 June 2025
  8. ↑ Magnani, Florian; Carbone, Valentina; Moatti, Valérie (en anglès) Supply Chain Forum, 20, 2, 2019, p. 132–144. DOI: 10.1080/16258312.2019.1570653. ISSN: 1625-8312 [Consulta: 16 febrer 2021].
  9. ↑ Zirar, Araz; Trusson, Clive; Choudhary, Alok (en anglès) International Journal of Quality & Reliability Management, 38, 1, 2020, p. 25–45. DOI: 10.1108/IJQRM-10-2019-0330. ISSN: 0265-671X [Consulta: 16 febrer 2021].
  10. ↑ Cullinane, Sarah-Jane; Bosak, Janine; Flood, Patrick C.; Demerouti, Evangelia (en anglès) The International Journal of Human Resource Management, 25, 21, 2014, p. 2996–3015. DOI: 10.1080/09585192.2014.948899. ISSN: 0958-5192 [Consulta: 16 febrer 2021].
  11. ↑ Nunes, Breno; Bennett, David (en anglès) Benchmarking, 17, 3, 2010, p. 396–420. DOI: 10.1108/14635771011049362. ISSN: 1463-5771 [Consulta: 17 febrer 2021].

Bibliografia

This article is issued from Viquipèdia. The text is available under Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 unless otherwise noted. Additional terms may apply for the media files.