Gestion de la diversité

La Gestion de la diversité en entreprise a pour but l'amélioration de la compétitivité et la performance de l'entreprise en capitalisant sur la diversité des individus (genre, âge, origine, croyance religieuse, orientation sexuelle, condition physique et mentale), de l'organisation (implantation internationale, métier, culture), de style d'interaction et de mode de pensée (formations, parcours diversifiés). Elle constitue l'un des rares leviers de gestion permettant d'allier performance financière et morale sociale.

Bien que le terme de génération soit une notion floue, Cécile Dejoux et Heidi Wechtler distinguent au moins trois générations différentes dans le monde du travail actuel:

• Les « baby-boomers » (nés entre 1945 et 1965) : cette génération a profité de la période des Trente Glorieuses (croissance et plein emploi). Elle a donné naissance à la société de consommation et a bénéficié de ce qu’on appelle l’ascenseur social. Pour cette génération il est courant de passer toute sa carrière professionnelle au sein de la même entreprise, et de gravir tous les échelons hiérarchiques. Ce groupe arrive progressivement à la retraite.
• La « Génération X » (née entre 1965 et 1980) : elle subit de plein fouet la crise économique à la suite des chocs pétroliers des années 70 et a eu du mal à s’adapter au choc technologique. Cette génération est appelée la génération « sacrifiée » (hausse du chômage, baisse des salaires…). C’est la génération la plus représentée dans le monde du travail.
• La « Génération Y » (née entre 1981 et 2000) : cette génération a grandi avec la mondialisation et Internet. Contrairement à la génération X, pessimiste en l'avenir, celle-ci est plutôt confiante en ses capacités, et recherche un meilleur équilibre en sa vie personnelle et professionnelle^[1].

Ce papier datant de 2011, ces catégories peuvent être mises à jour, en incluant notamment les générations Z et alpha qui rejoint le monde du travail.

L'origine ethnique constitue le premier motif de plainte pour discrimination au travail. La discrimination raciale est interdite par la loi : aucune personne ne peut faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, en lien avec « son appartenance ou sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race »^[2],[3].

La problématique majeure liée à l’égalité professionnelle homme/femme en entreprise est l’égalité de traitement, d’acceptation et de promotion des femmes et des hommes au sein des organisations. Il est donc nécessaire d’appliquer des politiques et pratiques intégrant les besoins différents des hommes et des femmes. Malgré cela, les inégalités entre les hommes et les femmes au travail perdurent^[4].

D’après la loi du 11 février 2005, toute entreprise de 20 salariés et plus est tenue d’employer des travailleurs handicapés dans une proportion de 6% de l’effectif total de l’entreprise. Si cette obligation n’est pas respectée, l’entreprise doit payer une contribution annuelle à l’Agefiph, l’Association de gestion du fonds pour l'insertion professionnelle des personnes handicapées. Cette association favorise l’insertion professionnelle des personnes souffrant d’un handicap dans les entreprises du secteur privé^[5].

On s’aperçoit que pour les entreprises, la diversité est une priorité tout simplement parce que des entreprises ont besoin de collaborateurs et des équipes représentatives de la société dans laquelle elles s’insèrent.

Derrière cette diversité il y a aussi des aspects de la notion de Responsabilité Sociale de l'Entreprise^[6].

Le non-respect des règles de la gestion de la diversité en entreprise peut amener parfois à des pénalités financières prévues par la loi^[7].

La gestion de la diversité permettrait d’élargir le portefeuille de l’entreprise et fait appel à de nombreuses candidatures provenant de plusieurs horizons, ce qui est un atout pour la compétitivité de l’entreprise. De plus, cette gestion peut permettre la transmission des savoir-faire.

Dans le contexte que nous vivons de changement et surtout de mondialisation, les prospects seraient davantage attirés par les entreprises qui réussissent à gérer dans un environnement interculturel.

De plus, les membres de l’entreprise diversifiés devraient pouvoir s'adapter plus facilement aux changements. L’ouverture à de nouveaux marchés favorise leur fidélité à l’international. La maîtrise des langues étrangères par ces salariés permettrait également de pousser l’entreprise à se développer encore plus avec leur appartenance religieuse différente. Les différentes cultures qu’ont les salariés peuvent apporter des idées et des valeurs culturelles nouvelles.

La gestion de la diversité inclut une gestion inclusive (être dans l’indifférenciation avec des femmes dirigeantes par exemple), il permet d’accueillir également des personnes handicapées, non pour respecter le quota de 6 % de travailleurs handicapés au sein de l’entreprise, mais cela peut permettre aussi de réduire le taux d’absentéisme dans les équipes et ainsi permettre à l'entreprise d'être potentiellement à sa pleine capacité de production.

De plus, cette gestion de diversité permettrait d'apporter des idées de différents points de vue et de rendre plus efficaces les brainstormings effectués lors des réunions d'entreprise, favorisant l'innovation.

La diversité peut accroître la performance commerciale (voir plus haut) mais aussi la performance et cohésion interne.

Lorsque dans une entreprise plusieurs origines s'entrecroisent, cette diversité permet de faciliter à chacun d'exprimer son point de vue sans avoir peur de ne pas respecter la norme. Une diversité de points de vue/ d’opinions originale apparaît donc, ce qui est peut-être bénéfique pour l’entreprise. Cela constitue une richesse dont dispose l’entreprise, permettrait une vraie cohésion de groupe et des liens internes renforcés, mais surtout il favoriserait un dialogue social.

Comme vu précédemment, les entreprises doivent respecter une législation qui peut provoquer de lourdes sanctions économiques, c’est pour cela que la gestion de la diversité permettrait de répondre à des obligations comme l’emploi des travailleurs présentant un handicap ou encore à des lois d'anti-discriminations^[7].

Il faut avant tout s’assurer que les gestionnaires comprennent bien les enjeux de la politique de diversité mis en place par l’entreprise. Cela permet à ce que la stratégie excelle sur tous les points^[8].

De plus, d’un point de vue juridique, les politiques doivent être claires et non-discriminatoires. Différents outils doivent être mis en place en ce sens pour que les employés se sentent en sécurité et soient à l’aise de s’exprimer au travail.

Car, une mauvaise gestion peut conduire certains employés à se sentir mal et dans le pire des cas, à quitter l’entreprise. Cela peut aussi conduire à une mauvaise réputation pour l’entreprise.

Il faut tout d’abord examiner les statistiques actuelles, puis définir des objectifs en fonction des domaines que les équipes de travail ont à améliorer.

Il est ici possible d’utiliser différents types de mesures de la diversité. Comme par exemple si l’entreprise représente ou non la population dans son ensemble, si des tendances apparaissent, quelle est la diversité des candidats embauchés, si certains employés quittent ou ont tendance à rester dans l’entreprise, pourquoi les employés quittent l’entreprise, l’écart salarial…

Il faut passer en revue les documents marketing de recrutement et considérer quels profils sont habituellement ciblés. Pour attirer des talents divers, il faut par exemple : viser les salons de l’emploi réservés aux universités, là où la diversité est très bien représentée, laisser les postes vacants en ligne très longtemps afin de toucher le plus de personnes possibles, aider les équipes à prendre conscience des préjugés…

Mettre en œuvre des programmes pour aider les équipes à mieux comprendre les différences. Il est important que cela ne soit pas une activité ponctuelle, cela doit se répéter régulièrement. Ceci est aussi à mettre en œuvre pour toutes les nouvelles recrues compris.

De même pour les leaders et gestionnaires, ils doivent eux aussi suivre des formations dans la gestion de la diversité. En effet, il ne faut pas attendre que les dirigeants aient à apprendre les pratiques et techniques par eux-mêmes sur la durée. Mais il faut les former au départ.

De plus, une équipe de leadership divers peut aider à gérer au mieux la diversité.

Il s’agit ici d’une classification de la gestion de la diversité établie par David Thomas et Robin Ely au milieu des années 1990.

Cela repose sur le fait que les connaissances en discrimination sont mauvaises. Avec un objectif tourné vers l’égalité des chances. Et les progrès en matière de diversité sont mesurés par la manière dont l’entreprise atteint ses objectifs de recrutement. Ici tout repose comme s’il n’y avait donc aucune discrimination et que chaque personne était l’égale de l’autre en tout points.

Ici, on accepte et on célèbre la diversité. Les entreprises tentent d’accéder à une clientèle plus diversifiée en faisant correspondre la diversité de l’entreprise à une clientèle. Le problème est que certains employés peuvent rester bloqués et se sentir exploités car les autres opportunités de l’entreprise leur sont fermées.

La diversité est reliée aux perspectives de travail. La valeur des différences culturelles est reconnue. L’entreprise peut alors internaliser les différences pour en tirer le meilleur et d’évoluer grâce à cela. Il est noté que beaucoup d’entreprises ont échoué car elles se sont contentées de ce que la loi dit (sur le traitement équitable).

• Créativité

• The good and the bad : the impact of diversity management on co-operative relationships, un article de Stéphanie Dameron et Olivier Joffre
• Gestion en contexte interculturel sous la direction de Eduardo Davel, Jean-Pierre Dupuis et Jean-François Chanlat
• Management et Diversité : lignes de tension et perspective. Communication de Jean-François Chanlat et Stéphanie Dameron aux cinquièmes rencontres internationales de la Diversité, dirigée par le Prof. Jean-Marie Peretti le 1^er, 2 et 3 octobre 2009, à Corte.
• Table Ronde Management & Diversité à l'AIMS coordonnée par Jean-François Chanlat et Stépanie Dameron
• La diversité, un levier de performance.... sous condition de management de Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet
• la diversité : de la représentativité à la gestion de l’altérité d'Aurore Hass et Sakura Shimada
• Note sur le Congrès "Piloter sa politique diversité : mesures et indicateurs" de l'AFMD par Maria Giuseppina Bruna
• Luc Boyer (2012), Président Management et Avenir Université Paris-Dauphine, IAE Caen George-Axelle Broussillon Matschinga, Responsable Diversité International (L’OREAL)
• pour l'entreprise ? Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre, 111-118.
• Cox, T. (1994). Cultural Diversity in Organization : Theory research, and Practice. San Francisco, Berrett-Koehler.
• Marsan, C. (2005). Gérer les conflits de personnes, de management, d'organisation, Dunod, Paris.
• La diversité en Europe : une évidence ?
• Hélène Garner-Moyer Dans Management & Avenir 2006/1 (n^o 7), pages 23 à 42

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