Christopher C. Kraft Jr.

W 1957 roku radziecki lot Sputnik 1 skłonił Stany Zjednoczone do przyspieszenia dopiero rozwijającego się programu kosmicznego^[10.3]. 29 lipca 1958 roku prezydent Dwight Eisenhower podpisał ustawę National Aeronautics and Space Act, na mocy której powołano NASA i włączono do niej NACA^[14.1][10.4]. Langley Research Center stało się częścią NASA, podobnie jak jego pracownicy, w tym Kraft^[11.4]. Jeszcze zanim NASA oficjalnie rozpoczęła działalność w październiku, Gilruth zaprosił Krafta do nowej grupy zajmującej się problemami wyniesienia człowieka na orbitę. Kraft bez większego wahania przyjął ofertę^[8.16]. Gdy 5 listopada oficjalnie utworzono Space Task Group^[8.17], Kraft znalazł się wśród pierwszych 33 członków zespołu, z których 25 było inżynierami^[14.2]. Oznaczało to początek amerykańskiego programu wyniesienia człowieka w kosmos, nazwanego programem Mercury^[14.3][10.5].

Jako członek Space Task Group Kraft został przydzielony do wydziału operacji lotów, który planował i organizował zarówno działanie statku Mercury podczas lotu, jak i kontrolę oraz monitorowanie misji z Ziemi^[14.4]. Wraz z Gilruthem, Waltem Williamsem i Chuckiem Mathewsem – podobnie jak Kraft wywodzącym się z wydziału badań w locie w Langley – stanowił rdzeń zespołu operacji lotów programu Mercury^[11.5]. Został asystentem Mathewsa, szefa wydziału, i otrzymał zadanie opracowania planu misji^[8.18]. Gdy Kraft przystępował do planowania operacji lotów NASA, żaden człowiek nie odbył jeszcze lotu w kosmos. Stojące przed nim zadanie było ogromne. Wymagało uwzględnienia planów lotu, harmonogramów, procedur, reguł misji, śledzenia statku, telemetrii, wsparcia naziemnego, sieci telekomunikacyjnych oraz zarządzania sytuacjami awaryjnymi^[8.18].

Istotnym wkładem Krafta w załogowe loty kosmiczne było stworzenie koncepcji centrum kontroli misji. Wielu inżynierów programu Mercury pracowało wcześniej przy lotach doświadczalnych, gdzie rola wsparcia naziemnego była minimalna^[15.1][11.6]. Kraft szybko zdał sobie sprawę, że możliwości astronauty są ograniczone, zwłaszcza w błyskawicznie przebiegającej fazie startu, oraz że statek Mercury będzie wymagał monitorowania w czasie rzeczywistym i wsparcia ze strony wyspecjalizowanych inżynierów. Kolejną pionierską koncepcją Krafta był pomysł dyrektora lotu – osoby koordynującej zespół inżynierów i podejmującej w czasie rzeczywistym decyzje dotyczące przebiegu misji. Jak wspominał później Mathews, Kraft przyszedł do niego pewnego dnia, mówiąc: „Ktoś musi dowodzić lotami w trakcie ich trwania, i ja chcę być tą osobą”. W ten nieformalny sposób powstało stanowisko dyrektora lotu^[15.2]. W lutym 1960 roku Walt Williams wraz z Chuckiem Mathewsem formalnie mianowali Krafta dyrektorem lotu programu Mercury^[8.19][14.5]. Zakres władzy tego stanowiska Kraft podsumował później słowami: „W trakcie misji jestem Flight. A Flight to Bóg”^[8.20].

Przełomowym doświadczeniem był dla Krafta lot Mercury-Atlas 5, podczas którego szympans o imieniu Enos odbył pierwszy amerykański orbitalny lot kosmiczny z żywym pasażerem^[14.6]. Kraft traktował takie loty jako ważne testy pracowników i procedur Centrum Kontroli Misji oraz próby przed przyszłymi misjami załogowymi^[8.21]. Pierwotnie lot Mercury-Atlas 5 miał trwać trzy okrążenia Ziemi. Awaria jednego z silniczków orientacji zasilanych nadtlenkiem wodoru zmusiła Krafta do podjęcia decyzji o sprowadzeniu kapsuły na Ziemię po dwóch okrążeniach^{[16][8.22][14.7]}. Lot Enosa utwierdził Krafta w przekonaniu, że decyzje podejmowane w czasie rzeczywistym w Centrum Kontroli Misji mają kluczowe znaczenie. Uświadomił mu też odpowiedzialność za życie innych – ludzi i zwierząt^[8.23].

Kraft pełnił funkcję dyrektora lotu podczas wszystkich sześciu załogowych misji programu Mercury. W trakcie ostatniej z nich – Mercury-Atlas 9, która trwała ponad dobę – dzielił odpowiedzialność ze swoim zastępcą Johnem Hodge'em^{[15.3][8.24][11.7]}. Podczas nieudanego, bezzałogowego startu rakiety Mercury-Redstone 1 w listopadzie 1960 roku silnik wyłączył się tuż po oderwaniu od wyrzutni, a rakieta wzniosła się zaledwie o kilka centymetrów. Kraft odrzucił wówczas ryzykowne propozycje natychmiastowego działania i nakazał zespołowi czekać do rana, aż wyczerpią się baterie pokładowe. Miał wówczas sformułować zasadę, która stała się fundamentem kultury Centrum Kontroli Misji: „To jest pierwsza zasada kontroli lotu. Jeśli nie wiesz, co robić, nie rób niczego”^[3.2].

Mercury-Atlas 6, lot Johna Glenna z 20 lutego 1962 roku, był sprawdzianem zarówno dla Centrum Kontroli Misji, jak i dla samego Krafta. Historycy lotów kosmicznych Charles Murray i Catherine Bly Cox określili go jako „pojedyncze wydarzenie, które w decydujący sposób ukształtowało operacje lotów”^[15.4]. Świadom ryzyka niepowodzenia rakiety Atlas, Kraft trzymał pod szkłem swojego biurka fotografię eksplodującego egzemplarza tej rakiety^[15.5]. Była to pierwsza amerykańska misja orbitalna i przebiegała normalnie, dopóki Glenn nie rozpoczął drugiego okrążenia. Wówczas inżynier William Saunders przy konsoli telemetrii zameldował, że dane wskazują sygnał „Segment 51”^{[a][14.8][15.5]}. Sugerował on, że poduszka lądowania kapsuły, mająca rozwinąć się dopiero po wodowaniu, mogła rozłożyć się przedwcześnie. Oznaczałoby to, że osłona termiczna kapsuły, umieszczona na poduszce, jest poluzowana, a luźna osłona groziłaby spaleniem się kapsuły podczas wejścia w atmosferę^[15.5].

Po konsultacjach z kontrolerami Kraft nabrał przekonania, że wskazanie jest fałszywe i nie wymaga żadnego działania. Ostateczną decyzję w tej sprawie podjęli wspólnie Kraft i Walt Williams, jego przełożony z wydziału operacji lotów: uznali, że bezpieczniej będzie pozostawić zespół silników hamujących na osłonie podczas wejścia w atmosferę, gdyż w razie poluzowania utrzymałby on osłonę termiczną na miejscu^[b][14.9].

Glenn wylądował bezpiecznie, a inspekcja kapsuły wykazała, że jeden z przełączników poduszki lądowania był wadliwy – Kraft miał rację, osłona termiczna nie była poluzowana^[14.10]. Wnioski, jakie wyciągnął z tego doświadczenia, były jednoznaczne: „Moi kontrolerzy lotu i ja byliśmy znacznie bliżej systemów i wydarzeń niż ktokolwiek z najwyższego kierownictwa. Od tej pory, przysiągłem sobie, będą musieli przejść piekło, zanim uchylą jakąkolwiek moją decyzję”^[8.27]. Jego asystent podczas tej misji, Gene Kranz, uznał lot Glenna za „punkt zwrotny […] w ewolucji Krafta jako dyrektora lotu”, niezależnie potwierdzając, że incydent z Williamsem rozdrażnił Krafta i skłonił go do tej przysięgi^[3.3].

Przed lotem Mercury-Atlas 7 Kraft sprzeciwiał się wyborowi Scotta Carpentera na astronautę tej misji, ostrzegając Walta Williamsa, że brak umiejętności inżynierskich u Carpentera może zagrozić misji lub jego życiu^[8.28]. W trakcie misji wystąpiły liczne problemy, m.in. wysokie zużycie paliwa, niesprawny wskaźnik horyzontu, opóźnione odpalenie silników hamujących oraz wodowanie około 460 km od planowanego miejsca^[17]. Przez cały lot Krafta frustrowała ogólnikowa komunikacja Carpentera z Centrum Kontroli Misji oraz jego – w odczuciu Krafta – lekceważenie obowiązków^[8.29]. Choć część problemów wynikała z awarii mechanicznych, a odpowiedzialność za inne pozostaje przedmiotem dyskusji, Kraft nie wahał się obarczać winą Carpentera i wypowiadał się o tej misji jeszcze przez dziesięciolecia^[18]. W napisanej w 2001 roku autobiografii rozdział poświęcony lotowi Mercury-Atlas 7 zatytułował „The Man Malfunctioned” (tłum. „człowiek uległ awarii”)^[8.30]. W liście do dziennika The New York Times Carpenter zasugerował, że książka może być „po prostu mściwa i tendencyjna”^[19].

Podsumowując znaczenie roli człowieka w programie Mercury, Kraft ujął to następująco: „Człowiek jest elementem decydującym […]. Dopóki człowiek jest w stanie zmieniać decyzję maszyny, będziemy mieli statek kosmiczny, który może działać w każdych znanych warunkach i sondować nieznane w poszukiwaniu nowej wiedzy”^[14.11].

W 1962 roku Williams i Kraft doszli do wniosku, że Mercury Control Center na przylądku Canaveral nie wystarczy do obsługi bardziej złożonych misji Gemini i Apollo. 20 lipca 1962 roku administrator NASA James Webb ogłosił, że nowe, większe centrum kontroli lotów powstanie w Houston^[20.1]. W trakcie programu Gemini rola Krafta ponownie się zmieniła. Zmęczony dzieleniem władzy z Waltem Williamsem podczas programu Mercury, przy okazji Gemini sam przeredagował definicję uprawnień dyrektora lotu w regułach misji – od tej pory już nie dzielił się władzą z nikim^[3.4]. Został szefem operacyjnym misji, czyli kierował całym zespołem dyrektorów lotu, choć nadal sam pełnił także funkcję dyrektora lotu. Z powodu dłuższego czasu trwania misji Gemini Centrum Kontroli Misji obsadzano wówczas na trzy zmiany^[21.1]. Kraft okazał się przy tym wyjątkowo skuteczny w przekazywaniu odpowiedzialności kolegom, o czym przekonał się Gene Kranz podczas swojego pierwszego przejęcia zmiany na misji Gemini 4: „Powiedział tylko: »Ty teraz dowodzisz« – i wyszedł”^[15.7][21.1].

Program Gemini przyniósł NASA serię pierwszych osiągnięć – pierwszy lot z dwoma astronautami, pierwsze spotkanie na orbicie, pierwszy spacer kosmiczny – a Kraft pełnił służbę podczas wielu z tych historycznych wydarzeń^[8.31]. Pierwszy amerykański spacer kosmiczny odbył się podczas misji Gemini 4. Kraft, siedząc przy konsoli, musiał zmuszać się do skupienia na pracy, rozpraszany „hipnotyzującymi” opisami Ziemi przekazywanymi przez Eda White'a^[8.32]. White zwlekał z powrotem do kapsuły, a problem z łącznością uniemożliwił komunikatorowi kapsuły (CAPCOM) Gusowi Grissomowi przekazanie załodze polecenia zakończenia spaceru. Kraft, świadom kurczącego się okna widoczności przed wejściem statku w cień Ziemi, chciał mieć pewność, że luk jest zamknięty^[21.2]. Gdy łączność wreszcie przywrócono, Kraft dał wyraz swojej frustracji na łączu naziemnym do Grissoma: „Dyrektor lotu mówi: »Wracaj do środka!«”^[21.3][c].

Podczas misji Gemini 5 awaria grzałki zbiornika tlenu podała w wątpliwość działanie ogniw paliwowych statku. Po konsultacji z inżynierami Kraft przedstawił sytuację załodze i zapytał o jej zdanie na temat kontynuowania lotu. Gdy dowódca Gordon Cooper zgodził się spróbować, Kraft zdecydował, że pozostała pojemność akumulatorów wystarczy na bezpieczny powrót nawet w razie całkowitej awarii ogniw, i przekazał zmianę Gene'owi Kranzowi^[21.4]. Nazajutrz, po serii stopniowych testów systemów pokazujących poprawę, misję kontynuowano do zaplanowanego końca^[21.5].

Gdy utrata rakietowego celu Agena uniemożliwiła zaplanowane dokowanie misji Gemini 6A i zaproponowano awaryjny plan spotkania jej na orbicie z krążącą już misją Gemini 7, pierwszą reakcją Krafta było sceptyczne: „Chyba postradaliście zmysły, to niewykonalne”^[21.6]. Nie potrafiąc jednak wskazać konkretnej wady planu, zlecił swojemu wydziałowi opracowanie szczegółowego planu lotu, licząc, że rygor takiego planowania sam ujawni ewentualne poważne przeszkody. Gdy plan okazał się wykonalny, zarekomendował go Gilruthowi^[21.6]. Po udanym spotkaniu obu statków na orbicie Kraft z satysfakcją zapalił tradycyjne cygaro na znak zakończenia krytycznej fazy misji^[21.7].

Po misji Gemini 7 Kraft odsunął się od pracy w Centrum Kontroli Misji, pozwalając innym dyrektorom lotu prowadzić pozostałe misje, aby samemu poświęcić więcej czasu planowaniu programu Apollo^[21.8]. Ani jemu, ani pozostałym pierwszym dyrektorom lotu nie zorganizowano formalnej ceremonii przekazania obowiązków – po prostu pewnego dnia zdjęli słuchawki i odeszli od konsoli^[3.6]. Zasiadał w dwóch komisjach przeglądowych w North American Aviation, wykonawcy kapsuły Apollo^[8.33]. Mimo to żałował, że nie znajdował się już w centrum wydarzeń, zwłaszcza po awaryjnym powrocie misji Gemini 8^[8.34]. Kraft publicznie bronił wówczas decyzji Neila Armstronga, który przerwał misję i ręcznie ustabilizował wirujący statek, wskazując, że gdyby nie umiejętności pilotażu Armstronga, załoga zapewne by zginęła^[21.9].

Wraz z początkiem programu Apollo Kraft spodziewał się powrotu do pracy w Centrum Kontroli Misji. Miał być głównym dyrektorem lotu pierwszej załogowej misji Apollo (później nazwanej Apollo 1), planowanej na początek 1967 roku^[20.2]. 27 stycznia 1967 roku trzej członkowie załogi zginęli w pożarze podczas testu odliczania na wyrzutni. Kraft przebywał wówczas w Centrum Kontroli Misji w Houston, nasłuchując łącza głosowego kierownika testu na przylądku^[8.35]. Nikt nie mógł nic zrobić – zanim załoga przy wyrzutni zdążyła otworzyć właz, trzej astronauci nie żyli, zatruci toksycznymi gazami^[20.3][8.35]. Betty Grissom, wdowa po astronaucie Gusie Grissomie, poprosiła Krafta, by był jedną z osób niosących trumnę na pogrzebie męża na Cmentarzu Narodowym w Arlington^[8.36]. Kraft podsumował tragedię krótko: „Byliśmy w zbyt wielkim, cholernym pośpiechu”^[2.2]. Z perspektywy lat oceniał, że statek pierwszej wersji miał na tyle poważne wady, iż bez pożaru NASA prawdopodobnie i tak nie zdążyłaby z terminem wyznaczonym przez Kennedy'ego, a lądowanie na Księżycu mogłoby nastąpić dopiero w latach 1970–1971^[21.10].

W latach 60. XX wieku Kraft stał się jedną z najbardziej rozpoznawalnych osób związanych z załogowymi lotami kosmicznymi NASA. Pojawił się na okładce tygodnika Time z 27 sierpnia 1965 roku, przedstawiony jako „dyrygent na stanowisku dowodzenia”. W artykule porównał się do Krzysztofa Kolumba i przejawiał, jak ujął to magazyn, „niemal gniewną dumę” ze swojej pracy^[23]. Tekst opisywał rolę Krafta w misji Gemini 5 i nawiązywał do jego częstych porównań stanowiska dyrektora lotu do roli dyrygenta orkiestry^[23]. Kontrolerzy lotu bywali sceptyczni wobec tego porównania, uważając je za nadmiernie efektowne, lecz jak twierdzili, Kraft naprawdę potrafił „zagrać na każdym instrumencie w orkiestrze” – schodził do sali kontrolnej poza swoją zmianą i wywoływał na ekranie dane każdej pojedynczej konsoli^[15.8]. Kraft był zaskoczony decyzją Time o umieszczeniu go na okładce i powiedział rzecznikowi NASA, że „mają niewłaściwego człowieka. Powinien to być Bob Gilruth […], nie ja”. Ostatecznie pogodził się z tym pomysłem, a namalowany na okładkę portret stał się jedną z jego najcenniejszych pamiątek^[8.37].

Po locie Johna Glenna Kraft przysiągł, że nie pozwoli już nikomu spoza Centrum Kontroli Misji uchylać jego decyzji jako dyrektora lotu^[8.27]. Reguły misji stanowiły wprost, że „dyrektor lotu może, po przeanalizowaniu lotu, podjąć każde działanie niezbędne do pomyślnego ukończenia misji”^[15.9]. Zapis ten Kraft wprowadził osobiście, przygotowując reguły programu Gemini^[3.4]. W wywiadzie dla Time z 1965 roku Kraft stwierdził: „[T]o człowiek na ziemi ostatecznie kontroluje misję. Nie ma co do tego wątpliwości ani w moim umyśle, ani w umysłach astronautów. Zrobią to, co im każe”^[23].

Niekiedy Kraft interweniował, by utrzymać swoje rozumienie autorytetu dyrektora lotu. W czasie misji Apollo 7 Kraft był już szefem wydziału operacji lotów. Z zachowaniem załogi, które Kraft uznawał za „niesubordynację”, musiał więc bezpośrednio zmierzyć się główny dyrektor lotu Glynn Lunney^[8.38]. Dowódca misji Walter Schirra, poirytowany ostatnimi zmianami w harmonogramie i cierpiący na silne przeziębienie, wielokrotnie odmawiał wykonywania poleceń z Ziemi^[15.10]. Choć działania Schirry przyniosły krótkoterminowe rezultaty, Kraft w porozumieniu z szefem astronautów Deke'em Slaytonem zdecydował, że żaden z członków załogi Apollo 7 nie poleci ponownie^[8.39][24]. Podobne postanowienie Kraft wydał wcześniej wobec Scotta Carpentera: „Przysiągłem, że Scott Carpenter nigdy więcej nie poleci w kosmos”. W rezultacie, jak napisał, „nie poleciał”^[8.40].

Po pożarze Apollo 1 w 1967 roku Kraft niechętnie doszedł do wniosku, że obowiązki menedżerskie nie pozwolą mu pełnić funkcji dyrektora lotu podczas kolejnej załogowej misji – Apollo 7 – ani żadnej następnej. Odtąd jego udział w programie Apollo miał odbywać się na wyższym szczeblu^[8.38].

Jako dyrektor operacji lotów Kraft był ściśle zaangażowany w planowanie ogólnych założeń programu. Już w maju 1967 roku przestrzegał Lowa, że lądowania na Księżycu nie powinno się podejmować podczas pierwszego lotu poza polem grawitacyjnym Ziemi. Wskazywał na korzyści płynące z wcześniejszej misji w rejonie Księżyca – m.in. sprawdzenie kontroli termicznej, nawigacji i łączności na dystansach księżycowych oraz warunków oświetleniowych i technik orbity księżycowej^[20.4]. Należał też do pierwszych menedżerów NASA, którzy włączyli się w decyzję o wysłaniu Apollo 8 na orbitę Księżyca. Z powodu problemów z rozwojem modułu księżycowego w 1968 roku George Low, kierownik biura programu statku Apollo, zaproponował przypisanie Apollo 8 nowego profilu misji, możliwego do wykonania bez modułu księżycowego^[20.5]. Pomysł omówiono na początku sierpnia na spotkaniu Lowa, Krafta, Gilrutha i Slaytona: „Cała nasza czwórka […] stała się nieformalnym komitetem, który często zbierał się w gabinecie Boba, by omawiać problemy, plany i nietuzinkowe pomysły. Niewiele w programach Gemini i Apollo wydarzyło się bez naszej inicjatywy lub udziału”^{[8.41][15.11]}. Pierwotna propozycja Lowa zakładała lot okołoksiężycowy, bez wejścia na orbitę. To zespół Krafta – w szczególności John Mayer i Bill Tindall – przekonał pozostałych, by misja weszła na orbitę Księżyca. Argumentowali, że skoro statek i tak dolatuje aż do Księżyca, warto przy okazji zweryfikować w praktyce niepewne wówczas modele jego pola grawitacyjnego^[8.42][20.6].

Plan Lowa zakładał lot w grudniu, co pozostawiało niewiele czasu na szkolenie i przygotowanie wydziału operacji lotów. Po uznaniu, że misja jest co do zasady możliwa, Kraft sprawdził z planistami misji i dyrektorami lotu, czy zdążą przygotować się w napiętym harmonogramie^[8.43]. 9 sierpnia Gilruth, Low, Kraft i Slayton polecieli do Marshall Space Flight Center w Huntsville^[15.11], gdzie przedstawili planowaną misję menedżerom NASA, w tym Wernherowi von Braunowi i Rocco Petrone. 14 sierpnia przedstawili ją w siedzibie głównej NASA w Waszyngtonie zastępcy administratora Thomasowi Paine'owi. Ten z kolei zarekomendował misję administratorowi Jamesowi Webbowi, który upoważnił Krafta i jego współpracowników do rozpoczęcia przygotowań^[20.7]. 10 listopada Kraft zreferował aspekty operacji lotów na spotkaniu kierownictwa programu Apollo, a nazajutrz przedstawił je pełniącemu obowiązki administratora Thomasowi Paine'owi, który ostatecznie zatwierdził lot na orbitę Księżyca^[20.8].

Jednym z zadań Krafta przy planowaniu Apollo 8 było zapewnienie floty, która miała czekać na powracającą załogę po wodowaniu. Stanowiło to nietypowe wyzwanie, ponieważ duża część Floty Pacyfiku miała przebywać na przepustkach w okresie Bożego Narodzenia i Nowego Roku. Kraft musiał osobiście spotkać się z admirałem Johnem McCainem, by przekonać go do udostępnienia NASA niezbędnych środków^[8.44].

W wigilię Bożego Narodzenia 1968 roku Apollo 8 wszedł na orbitę wokół Księżyca. Zaledwie dziesięć lat wcześniej Kraft dołączył do nowo utworzonej przez Gilrutha Space Task Group. Teraz obaj siedzieli razem w Centrum Kontroli Misji, rozmyślając o tym, jak daleko zaszli^[8.45]. Krążąca po orbicie księżycowej załoga Apollo 8 nadała kilku kraterom tymczasowe nazwy, wśród nich imieniem Krafta^[20.9]. Według własnej relacji Krafta oczekiwanie na przywrócenie łączności po manewrze opuszczenia orbity księżycowej i skierowania statku ku Ziemi było najbardziej niepokojącym momentem, jaki przeżył od czasu dołączenia do programu kosmicznego – bardziej stresującym nawet niż wejście w atmosferę Glenna po alarmie o osłonie termicznej^[15.12]. Kraft, konsultowany przez Deke'a Slaytona i George'a Lowa w sprawie doboru załogi pierwszego lądowania, opowiedział się za tym, by pierwszym człowiekiem na Księżycu został Neil Armstrong, a nie Buzz Aldrin – decyzję ostatecznie podjęto jednogłośnie na naradzie Gilrutha, Lowa, Krafta i Slaytona^[8.46]. Kraft, razem z Maxem Fagetem, przeforsował też decyzję o transmisji telewizyjnej z powierzchni Księżyca, sprzeciwiając się rekomendacji jej pominięcia ze względów wagowych i technicznych^[8.47]. Zespół operacji lotów Krafta zaprojektował i ocenił większość technik zastosowanych podczas misji Apollo 11^[20.10]. Podczas lądowania Kraft ponownie był obserwatorem, śledząc je z Centrum Kontroli Misji w towarzystwie Gilrutha i George'a Lowa^{[8.48][15.13]}.

Podczas startu Apollo 12 rakieta dwukrotnie uderzona została przez pioruny, co wyłączyło część systemów statku. Kraft i dyrektor startu Rocco Petrone zatwierdzili rekomendację kontynuowania lotu na Księżyc^[20.11]. Gdy inżynier systemów elektrycznych John Aaron rozpoznawał usterkę, Kraft zszedł do niego z rzędu kierownictwa, mówiąc: „Młody człowieku, masz półtorej godziny, by ustalić, czy ten statek jest gotowy lecieć na Księżyc, czy nie”^[15.14]. Gdy dyrektor lotu Gerald Griffin ogłosił decyzję o kontynuowaniu misji, Kraft jedynie skinął głową, zgodnie z zasadą, że kierownictwo nie uchyla decyzji dyrektora lotu^[15.15].

Bardziej aktywną rolę odegrał podczas kryzysu Apollo 13. Wezwany do Centrum Kontroli Misji przez Gene'a Kranza niemal natychmiast po awarii^[3.7], kierował dyskusją nad tym, czy misja powinna podjąć próbę bezpośredniego przerwania lotu, czy też okrążyć Księżyc i wrócić po trajektorii swobodnego powrotu. Wybrano to drugie rozwiązanie^[3.8]. Kraft przewodniczył też naradzie kierownictwa poświęconej tempu powrotu na Ziemię, opowiadając się za wolniejszym, ale bezpieczniejszym manewrem spalania silnika (tzw. PC+2, czyli odpalenie silnika około dwóch godzin po minięciu przez statek Księżyca). Jego rekomendację przyjęto bez sprzeciwu^[15.16].

Wielu inżynierów programu Apollo, którzy później sami objęli kierownicze stanowiska w NASA, podziwiało Krafta i chciało go naśladować^[15.17]. Osobiście dobrał i wyszkolił całe pokolenie dyrektorów lotu NASA, w tym Johna Hodge'a, Glynna Lunneya i Gene'a Kranza^[15.18], którzy nazywali Krafta „Nauczycielem”^[15.19]. Kranz porównywał tę relację do stosunku mistrza i ucznia w judo: mistrz prowadzi ucznia krok po kroku, aż pewnego dnia odsuwa się na bok, zostawiając go samego z decyzją^[3.5]. Podczas kryzysu z ogniwami paliwowymi na misji Gemini 5 Kraft, przekazując Kranzowi zmianę, odmówił wydania mu instrukcji. Powiedział jedynie, że to on jest teraz dyrektorem lotu i sam musi podjąć decyzję – Kranz nazwał później ten moment chwilą, w której „dorósł” w Centrum Kontroli Misji^[3.9]. Według historyków Murraya i Cox Kraft „nadał ton jednej z najbardziej charakterystycznych cech operacji lotów: bezwarunkowemu zaufaniu – nie podwładnych do przełożonych, lecz odwrotnie”^[15.7]. Wśród zasad wpajanych przez Krafta swoim kontrolerom były: bezpieczeństwo załogi jako priorytet nadrzędny, „jeśli nie wiesz, co robić, nie rób niczego” oraz szczere przyznawanie się do niewiedzy, gdy czegoś się nie wie^[15.19][2.3]. Wydział operacji lotów pod jego kierownictwem rekrutował głównie świeżo upieczonych absolwentów. Przy wyborze kandydatów nie kierowano się przede wszystkim ocenami – zdaniem Krafta student z samymi piątkami rzadko sprawdzał się w tej pracy. Ważniejsze były fascynacja lotami kosmicznymi i gotowość do wielogodzinnej pracy za skromną, urzędniczą pensję^[15.20].

Zasady wpojone przez Krafta wpływały na pracę Centrum Lotów Kosmicznych imienia Lyndona B. Johnsona jeszcze długo po jego odejściu^[25]. Jak wspominał Lunney w 1998 roku: „[Kraft] zaszczepił poczucie tego, co słuszne, co niewłaściwe, co należy zrobić, jak dobrym trzeba być – a te standardy, które niejako wpoił wszystkim własnym przykładem, trwają do dziś. Dzisiejsze Centrum Kontroli […] jest odbiciem Chrisa Krafta”^[1]. Kraft potrafił być jednak wymagającym zwierzchnikiem i jasno dawał do zrozumienia, że w wydziale operacji lotów nie ma miejsca dla tych, którzy nie sprostają jego oczekiwaniom. „Błądzić jest rzeczą ludzką – brzmiało jedno z jego ulubionych powiedzeń – ale robić to więcej niż raz to działanie sprzeczne z polityką Dyrektoriatu Operacji Lotów”^[15.3]. Jak wspominał kontroler Sy Liebergot, „jeśli [Kraft] cię popierał, miałeś tyle wpływów, ile było ci potrzeba; jeśli był przeciwko tobie, byłeś martwym mięsem”^[2.4][d]. Wśród kontrolerów Kraft nosił żartobliwy przydomek „hay-sooce” (hiszpańska wymowa imienia Jesus) – nie w sensie religijnym, lecz jako uznanie, że to on jako pierwszy dyrektor lotu ukształtował sposób prowadzenia załogowych operacji lotów^[2.4]. Kranz wspominał, że Kraft łatwo wpadał w gniew i potrafił zacząć rozmowę od słów „Gówno mnie obchodzi, co myślisz!”, ale zawsze potem wysłuchiwał rozmówcy do końca^[3.10].

Po przejściu na emeryturę Kraft pracował jako konsultant dla Rockwell International i IBM oraz był członkiem zarządu Izby Handlowej Houston^[30], zasiadał też w radzie powierniczej Virginia Polytechnic Institute i w zarządzie Manned Space Flight Education Foundation^[3.11]. W listopadzie 1994 roku administrator NASA poprosił Krafta o utworzenie zespołu złożonego z osób spoza agencji, który oceniłby zasoby przeznaczane na program wahadłowców^[5.2]. Poza Kraftem, który objął przewodnictwo, w skład zespołu weszli menedżerowie i byli urzędnicy NASA związani z branżą lotniczo-kosmiczną, w tym astronauta Frank Borman^[5.2]. Zespół przeprowadził przeglądy w ośrodkach NASA w Kennedy, Marshall i Johnson oraz spotkał się z prezesami wszystkich głównych wykonawców programu^[5.3]. Raport zespołu, znany jako raport Krafta, opublikowano w lutym 1995 roku. Zalecał on zlecenie operacji wahadłowca NASA jednemu prywatnemu wykonawcy oraz rozważenie „[…] postępowania w kierunku prywatyzacji wahadłowca”^[5.1]. Postulował też zamrożenie konfiguracji pojazdu, ograniczenie nadzoru i zaangażowania NASA w bieżące operacje oraz restrukturyzację i redukcję pionu bezpieczeństwa, jakości i niezawodności – zastrzegając, że ma się to odbyć „bez obniżania poziomu bezpieczeństwa”^[5.4]. Krytykował też skutki zmian w zakresie bezpieczeństwa wprowadzonych przez NASA po katastrofie wahadłowca Challenger, twierdząc, że incydent „stworzył środowisko bezpieczeństwa, które jest zdublowane i kosztowne”^[5.5]. Fundamentem raportu było założenie, że wahadłowiec stał się „dojrzałym i niezawodnym systemem […] mniej więcej tak bezpiecznym, jak pozwala na to dzisiejsza technologia”^[5.6]. Kraft argumentował, że pion bezpieczeństwa, jakości i niezawodności rozrósł się do nawet 4000 osób i kosztował ponad 350 mln dolarów rocznie, a zespół z góry zdawał sobie sprawę, że proponowane zmiany zostaną odebrane przez zwolenników status quo jako zagrożenie dla bezpieczeństwa^[5.7].

Raport budził kontrowersje już w chwili publikacji. John Pike, dyrektor ds. polityki kosmicznej w Federacji Amerykańskich Naukowców, stwierdził, że „raport Krafta to przepis na katastrofę. W gruncie rzeczy jego autorzy mówią, by zdemontować mechanizmy bezpieczeństwa i zapewnienia jakości wprowadzone po wypadku Challengera”^[31]. Mimo to NASA przyjęła zalecenia raportu i w listopadzie 1995 roku kontrakt na operacje wahadłowca przyznano spółce United Space Alliance^[32]. Dziewięć lat później raport Krafta ponownie skrytykowano, tym razem za sprawą Columbia Accident Investigation Board (CAIB), badającej organizacyjne i kulturowe przyczyny katastrofy Columbii. Według CAIB raport przyczynił się do powstania niepożądanej kultury bezpieczeństwa w NASA, pozwalając traktować wahadłowiec jako pojazd operacyjny, a nie eksperymentalny^[6].

W 2001 roku Kraft opublikował autobiografię Flight: My Life in Mission Control. Książka opisywała jego życie do końca programu Apollo, jedynie pobieżnie wspominając w epilogu o okresie kierowania ośrodkiem^[8.52]. Recenzent The New York Times, publicysta zajmujący się tematyką kosmiczną Henry S. F. Cooper Jr., nazwał ją „bardzo przystępnymi wspomnieniami”^[33], a magazyn Kirkus Reviews podsumował książkę jako „dynamiczną, bardzo szczegółową relację […] z najbardziej dramatycznego osiągnięcia technicznego dwudziestowiecznej Ameryki”^[34]. Recenzenci niemal jednogłośnie zwracali uwagę na szczerość narracji Krafta i jego gotowość do imiennego krytykowania osób, z którymi się nie zgadzał^[33]. Cooper odnotował, że autor „nie owija w bawełnę, mówiąc o słabościach niektórych [ze swoich kolegów]”^[33], a magazyn Kliatt pisał, że Kraft „nie boi się wymieniać nazwisk”^[35].