Lean government

Lean government może być wdrożony w większości organizacji sektora publicznego

Lean government – zastosowanie koncepcji lean management (szczupłego zarządzania) w sektorze publicznym.

Opis

Lean government jest jednym z podejść zaliczanych do tzw. nowego zarządzania publicznego (New Public Management), którego celem jest poprawa efektywności działania sektora publicznego dzięki wdrażaniu rozwiązań stosowanych w sektorze prywatnym[1].

W lean government stosowane są te zasady i narzędzia szczupłego zarządzania, które można wykorzystać w środowisku nieprodukcyjnym, z uwzględnieniem warunków specyfiki funkcjonowania administracji publicznej[2.1]. Są to m.in. określanie wartości dla klienta, tworzenie ciągłego przepływu, eliminowanie ośmiu rodzajów marnotrawstwa, mapowanie strumieni wartości, Six Sigma, kaizen, KPI i zarządzanie wynikami, zarządzanie wizualne i 5S, standaryzacja i praca standaryzowana, tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, a także szerokie angażowanie pracowników i interesariuszy w działania ciągłego doskonalenia[3.1][2.2].

W celu obniżenia kosztów, zwiększenia przejrzystości działania i rozszerzenia współpracy z otoczeniem to podejście wykorzystuje także nowoczesne technologie informatyczne, Internet i media społecznościowe (e-government)[4].

Wdrożenie koncepcji lean w instytucjach sektora publicznego pozwala na świadczenie wyższej jakości usług po niższym koszcie[5.1]. Pozwala ona m.in. podnieść wydajność pracy, ograniczyć biurokrację i marnotrawstwo, zmniejszyć liczbę popełnianych błędów, zwiększyć elastyczność działania, skrócić czas wytworzenia i dostarczenia usług, zwiększyć zarówno satysfakcję klientów (obywateli i przedsiębiorców), jak i samych pracowników administracji publicznej, a także bardziej racjonalne wykorzystywać zasoby[3.2][6].

Obszary zastosowania

Lean government może być wdrożony w większości organizacji sektora publicznego[7]. Do najczęstszych obszarów jego wykorzystania należą:

Lean government powinien być stosowany w celu uzyskania lepszych, wyższej jakości i szybszych efektów z takich samych nakładów, a nie jako narzędzie restrukturyzacji lub redukcji personelu[7].

Bariery

Wdrożenie i utrzymanie szczupłego zarządzania w sektorze publicznym jest trudniejsze niż w sektorze prywatnym[12][5.2]. Do najważniejszych barier i problemów napotykanych we wdrożeniu lean government należą:

  • niewystarczający poziom wiedzy dotyczącej lean oraz umiejętności przywódczych, menedżerskich u polityków i osób zajmujących kierownicze stanowiska w sektorze publicznym[2.1]
  • kadencyjność i częste zmiany personalne, czego wynikiem jest brak zachowania ciągłości prowadzonych działań doskonalących[2.1]
  • brak umiejętności przyjęcia kluczowej w lean management perspektywy klienta (obywatela, przedsiębiorcy) w definiowaniu wartości, co związane jest m.in. z brakiem konkurencji w świadczeniu usług publicznych[12]
  • niesprzyjająca lean kultura organizacyjna (biurokracja, niechęć do wprowadzania zmian, brak nacisku na jakość i osiągane wyniki, brak poczucia własności procesów)[2.1][13]
  • koncentrowanie się na wdrażaniu narzędzi szczupłego zarządzania bez zrozumienia zasad tej koncepcji[14]

Przypisy

  1. ↑ Zoe Radnor, Robert Johnston. Lean in UK Government: internal efficiency or customer service?. „Production Planning & Control”. Volume 24, Issue 10-11, s. 905, 2013.
  2. Adrian Grycuk: Lean Government, czyli koncepcja szczupłego zarządzania w administracji publicznej. [w:] Analizy BAS [on-line]. Biuro Analiz Sejmowych, 4 lutego 2011. [dostęp 2015-06-10].
    1. 1 2 3 4 S. 1.
    2. ↑ S. 2–6.
  3. Zoe Radnor: Review of Business Process Improvement Methodologies in Public Services. Advanced Institute of Management Research, May 2010.
    1. ↑ S. 28.
    2. ↑ S. 55, 57.
    3. ↑ S. 58.
    4. ↑ S. 60–61.
  4. ↑ Marijn Janssen, Elsa Estevez. Lean government and platform-based governance - doing more with less. „Government Information Quarterly”. 30, s. 53–55, January 2013.
  5. Ade Asefeso: Lean Government. AA Global Sourcing Ltd, 2014. ISBN 978-1503380240.
    1. ↑ S. 18.
    2. ↑ S. 76.
  6. ↑ Natalie J. Sayer, Bruce Williams: Lean dla bystrzaków. Gliwice: Wydawnictwo Helion, 2015, s. 302`. ISBN 978-83-246-9315-3.
  7. 1 2 Zoe Radnor, Paul Walley: Lean on me... publicfinance.co.uk, 28 July 2006. [dostęp 2015-06-12].
  8. ↑ Graham Richard: Performance is the best politics. How to create high-performance government using Lean Six Sigma. HPG Press, 2008. ISBN 978-0-9791163-0-8.
  9. ↑ Ginger Chamberlain. Lean Six Sigma and the Department of Defense. „The Journal of the American Society of Military Comptrollers”. Vol. 54 Issue 3 (Summer 2009). s. 37.
  10. ↑ Luciano Brandao de Souza. Trends and approaches in lean healthcare. „Leadership in Health Services”. Vol. 22 Issue 2, 2009.
  11. ↑ William K. Balzer: Lean Higher Education. Increasing the Value and Performance of University Processes. New York: CRC Press, 2010. ISBN 978-1-4398-1465-9.
  12. 1 2 Nina Bhatia, John Drew: Applying lean production to the public sector. [w:] McKinsey Quarterly [on-line]. June 2006. [dostęp 2015-06-10]. [zarchiwizowane z tego adresu (2015-05-09)].
  13. ↑ Zoe Radnor et al: Evaluation of the Lean Approach to Business Management and Its Use in the Public Sector. Scottish Executive Social Research, 2006. s. 99. [dostęp 2015-06-15].
  14. ↑ Zoe Radnor, Stephen P. Osborne. Lean. A failed theory for public services?. „Public Management Review”. Vol. 15 No 2, s. 266, 2013.

Linki zewnętrzne

This article is issued from Wikipedia. The text is available under Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 unless otherwise noted. Additional terms may apply for the media files.