Mësimi organizativ

Mësimi organizativ është procesi i krijimit, ruajtjes dhe transferimit të njohurive brenda një organizate. Një organizatë përmirësohet me kalimin e kohës ndërsa fiton përvojë. Nga kjo përvojë, ajo është në gjendje të krijojë njohuri. Këto njohuri janë të gjera, duke mbuluar çdo temë që mund ta përmirësojë një organizatë. Shembujt mund të përfshijnë mënyra për të rritur efikasitetin e prodhimit ose për të zhvilluar marrëdhënie të dobishme me investitorët. Njohuritë krijohen në katër njësi të ndryshme: individuale, grupore, organizative dhe ndërorganizative.

Mënyra më e zakonshme për të matur të nxënit organizativ është një kurbë e të nxënit. Kurbat e të nxënit janë një marrëdhënie që tregon se si, ndërsa një organizatë prodhon më shumë nga një produkt ose shërbim, ajo rrit produktivitetin, efikasitetin, besueshmërinë dhe/ose cilësinë e prodhimit me kthime në rënie . Kurbat e të nxënit ndryshojnë për shkak të shkallëve të të nxënit organizativ. Shkalla e të nxënit organizativ ndikohet nga aftësia individuale, përmirësimet në teknologjinë e një organizate dhe përmirësimet në strukturat, rutinat dhe metodat e koordinimit. [1]

Rëndësia

Mësimi organizativ ndodh si një funksion i përvojës brenda një organizate dhe i lejon organizatës të qëndrojë konkurruese në një mjedis në ndryshim të vazhdueshëm. Mësimi organizativ është një përmirësim i procesit që mund të rrisë efikasitetin, saktësinë dhe fitimet. Një shembull i botës reale i të mësuarit organizativ është se si një piceri e re do të ulë koston për picë ndërsa prodhimi kumulativ i picave rritet. [1] Ndërsa stafi krijon më shumë pica; ata fillojnë të bëjnë pica më shpejt, stafi mëson se si të punojë së bashku dhe pajisjet vendosen në vendndodhjen më efikase duke çuar në kosto më të lira të krijimit. Një shembull i një mënyre më formale për të ndjekur dhe mbështetur të mësuarit organizativ është një axhendë mësimiore.

Mësimi organizativ është një aspekt i organizatave dhe një nënfushë e studimeve organizative . Si një aspekt i një organizate, mësimi organizativ është procesi i krijimit, ruajtjes dhe transferimit të njohurive. Krijimi i njohurive, ruajtja e njohurive dhe transferimi i njohurive mund të shihen si procese adaptive që janë funksione të përvojës. [2] Përvoja është njohuria që kontribuon në kuptimin procedural të një subjekti përmes përfshirjes ose ekspozimit. Hulumtimi brenda mësimit organizativ zbatohet në mënyrë specifike për atributet dhe sjelljen e kësaj njohurie dhe se si ajo mund të prodhojë ndryshime në njohjen, rutinat dhe sjelljet e një organizate dhe individëve të saj. [3]

Individët shihen kryesisht si mekanizma funksionalë për të mësuarit organizativ duke krijuar njohuri përmes përvojës. Megjithatë, njohuritë e individëve lehtësojnë të mësuarit brenda organizatës në tërësi vetëm nëse transferohen. Individët mund të mos i japin njohuritë e tyre ose të dalin nga organizata. Njohuritë që janë të integruara në organizatë, përveç individëve të saj, mund të ruhen. [4] Organizatat mund të ruajnë njohuritë në mënyra të tjera përveçse thjesht duke ruajtur individët, duke përfshirë përdorimin e depove të njohurive, të tilla si mjetet e komunikimit, proceset, axhendat e të mësuarit, rutinat, rrjetet dhe sistemet e kujtesës transaktive . [5] [6]

Si nënfushë, të mësuarit organizativ është studimi i përvojës, njohurive dhe efekteve të njohurive brenda një konteksti organizativ. [7] Studimi i të mësuarit organizativ kontribuon drejtpërdrejt në shkencën e aplikuar të menaxhimit të njohurive (KM) dhe konceptin e organizatës që mëson. Të mësuarit organizativ lidhet me studimet e teorisë organizative, komunikimit organizativ, sjelljes organizative, psikologjisë organizative dhe zhvillimit organizativ . Të mësuarit organizativ ka marrë kontribute nga fushat e psikologjisë arsimore, sociologjisë, ekonomisë, antropologjisë, shkencës politike dhe shkencës së menaxhimit .

Komunitetet e të nxënit

Organizatat fitojnë njohuri në njërën nga katër komunitetet organizative të të nxënit : individuale, ekipore, organizative dhe ndërorganizative. Të nxënit organizativ "përfshin procesin përmes të cilit komunitetet organizative (p.sh. grupet, departamentet, divizionet) ndryshojnë si rezultat i përvojës". Një shembull i të nxënit organizativ është një ekip kirurgjikal spitalor që mëson të përdorë teknologji të re që do të rrisë efikasitetin.

  • Mësimi individual është komuniteti më i vogël në të cilin mund të ndodhë mësimi. Një individ mëson aftësi ose ide të reja, dhe produktiviteti i tij në punë mund të rritet ndërsa fiton ekspertizë. Individi mund të vendosë nëse do ta ndajë apo jo njohurinë e tij me pjesën tjetër të grupit. Nëse individi largohet nga grupi dhe nuk e ndan njohurinë e tij para se të largohet, grupi e humbet këtë njohuri. [8] Në studimin e tyre mbi zhvillimin e softuerëve, Boh, Slaughter dhe Espinosa (2007) zbuluan se individët ishin më produktivë sa më shumë përvojë të specializuar kishin me një sistem të caktuar. [9]
  • Mësimi në grup është komuniteti tjetër më i madh [10] Ekzistojnë përkufizime kontradiktore të të mësuarit në grup midis studiuesve që e studiojnë atë. Një besim është se të mësuarit në grup është një proces në të cilin një grup ndërmerr veprime, merr reagime dhe i përdor këto reagime për të modifikuar veprimet e tyre të ardhshme. [11] Një tjetër besim është se të mësuarit në grup ndodh kur një anëtar ndan njohuritë e tij individuale me anëtarët e tjerë të grupit. Të tjerë kanë sugjeruar se të mësuarit në grup është kryesisht një proces i zbulimit dhe korrigjimit të gabimeve ose se të mësuarit në grup ka të bëjë kryesisht me proceset e interpretimit dhe integrimit. [12] Pasi të ndodhë kjo, të mësuarit individual shndërrohet në të mësuarit në grup. [8] Reagans, Argote dhe Brooks (2005) studiuan të mësuarit në grup duke shqyrtuar kirurgjinë e zëvendësimit të kyçeve në spitalet mësimore. Ata arritën në përfundimin se "rritja e përvojës së punës së bashku në një ekip nxiti koordinim dhe punë ekipore më të mirë". Të punuarit së bashku në një ekip gjithashtu u lejoi anëtarëve të ndanin njohuritë e tyre me të tjerët dhe të mësonin nga anëtarët e tjerë. Për të përmbledhur, përkufizimet e ndryshme mbulojnë aspektet e mëposhtme: pavarësia e detyrës (ajo që bën një anëtar i grupit ndikon dhe ndikohet nga një anëtar tjetër i grupit); ndërgjegjësimi social-psikologjik (anëtarët e perceptojnë veten si një grup dhe perceptohen si një grup); dhe integrimi social (grupi ekziston në një sistem më të madh shoqëror).
  • Mësimi organizativ është mënyra se si një organizatë krijon dhe organizon njohuritë që lidhen me funksionet dhe kulturën e saj. Mësimi organizativ ndodh në të gjitha aktivitetet e organizatës . Kornizat e fundit të praktikuesve kanë integruar teori të shumta të të mësuarit organizativ në qasjet e ekosistemeve të zbatueshme për fondacionet filantropike, dhe kjo ndodh me shpejtësi të ndryshme. Qëllimi i të mësuarit organizativ është të përshtatet me sukses me mjediset në ndryshim, të përshtatet në kushte të pasigurta dhe të rrisë efikasitetin. [13] Sipas Argote (1993), menaxherët në fabrikat e prodhimit panë të ndodhte të mësuarit organizativ kur gjetën mënyra për t'i bërë punëtorët individualë më të aftë, për të përmirësuar "teknologjinë, mjetet dhe paraqitjen" e organizatës, për të përmirësuar strukturën e organizatës dhe për të përcaktuar pikat e forta të organizatës. Kornizat e fundit kanë integruar teori të shumta të të mësuarit organizativ në ndërtimin e qasjeve në të gjithë ekosistemin të zbatueshme për fondacionet filantropike. [14]
  • Mësimi ndërorganizativ është mënyra se si organizata të ndryshme në një aleancë bashkëpunojnë, ndajnë njohuri dhe mësojnë nga njëra-tjetra. Një organizatë është në gjendje të përmirësojë "proceset dhe produktet e saj duke integruar njohuri dhe njohuri të reja" nga një organizatë tjetër. [15] Duke mësuar nga një organizatë tjetër, një organizatë është në gjendje të ulë kostot e kohës, të ulë rreziqet që lidhen me zgjidhjen e problemeve dhe të mësojë më shpejt. Të mësuarit nga një organizatë tjetër mund të nënkuptojë ose zbatimin e të njëjtave ide të përdorura nga ajo organizatë ose modifikimin e këtyre ideve, duke krijuar kështu inovacion. [15] Mësimi ndërorganizativ ndodh shpesh në modelet fikse të biznesit, siç është franchising. Marrësi i franchising-ut që kërkon të përdorë markën e franchising-ut duhet të mësojë se si ta përdorë modelin e biznesit të organizatës përpara se të fillojë një franchising. [16]

Historia e studimit

Origjina e studimit të fokusuar të të mësuarit organizativ mund të gjurmohet në fund të viteve 1970, kur studiuesit e studiuan atë nga një këndvështrim psikologjik. Përparimet kryesore në këtë fushë përfshijnë:

  • Psikologjia e sjelljes dhe zhvillimi organizativ : Në veprën e tyre të vitit 1978 mbi të nxënit organizativ, Chris Argyris dhe Donald Schön zhvilluan konceptet e të nxënit me një cikël të vetëm dhe me dy cikle . Të nxënit me një cikël të vetëm është procesi në të cilin një gabim korrigjohet duke përdorur një strategji ose metodë të ndryshme që pritet të japë një rezultat të ndryshëm dhe të suksesshëm. Merrni, për shembull, një person që vepron në një mënyrë të caktuar për të arritur një qëllim të caktuar. Nëse veprimet e këtij personi dështojnë në arritjen e qëllimit, me të nxënit me një cikël të vetëm, ky person do të reflektojë mbi veprimet e tij të mëparshme dhe, duke ecur përpara, do të ndërmarrë një sërë veprimesh të ndryshme për të arritur të njëjtin qëllim. Nga ana tjetër, të nxënit me dy cikle është një proces më i ndërlikuar në të cilin një gabim korrigjohet duke rimenduar qëllimin fillestar. Në shembullin e mëparshëm, personi do të tregonte të nxënit me dy cikle nëse do të zgjidhte të rivlerësonte qëllimin dhe besimet e tij në vend që thjesht të rivlerësonte veprimet e tij të dështuara. Pastaj ai do të ndërmarrë një sërë veprimesh që janë në përputhje me qëllimet dhe besimet e tij të rivlerësuara. Argyris dhe Schön shpjegojnë se proceset e të mësuarit me një cikël të vetëm dhe me dy cikle janë të pranishme në organizata dhe janë dy lloje të të mësuarit organizativ. Të mësuarit me një cikël të vetëm ndodh kur një organizatë zbulon një gabim, e korrigjon atë dhe vazhdon me politikat dhe objektivat e saj aktuale. Të mësuarit me dy cikle ndodh kur një organizatë zbulon një gabim dhe ndryshon politikat dhe objektivat e saj përpara se të ndërmarrë veprime korrigjuese.
  • Përshtatja dhe rutinat : Në librin e tyre që përcakton teorinë e sjelljes së firmës, Richard Cyert dhe James G. March e përshkruan të mësuarit organizativ si sjellje adaptive të një organizate me kalimin e kohës. Kjo konsiston në përshtatjen e qëllimeve, përshtatjen në rregullat e vëmendjes dhe përshtatjen në rregullat e kërkimit. Një pjesë e të mësuarit organizativ është vendosja e qëllimeve dhe ndryshimi i këtyre qëllimeve me kalimin e kohës. Ato ndryshojnë së bashku me anëtarët e një organizate që krijohen ndërsa lindin probleme. Kur përcakton objektivat, një organizatë duhet të marrë në konsideratë tre variabla: "qëllimin e kaluar të organizatës, performancën e kaluar të organizatës dhe performancën e kaluar të organizatave të tjera 'të krahasueshme'". Përshtatja e rregullave të vëmendjes së një organizate konsiston në përcaktimin se cilat pjesë të mjedisit të një organizate kërkojnë më shumë vëmendje. Cyert dhe March japin shembullin e kritereve që një organizatë përdor për të vlerësuar performancën e punonjësve. Me kalimin e kohës, organizatat mësojnë se cilat kritere të përdorin për vlerësimet e tyre dhe sa peshë t'i japin secilit kriter. Ata gjithashtu përdorin shembullin e zgjedhjes së kritereve që duhet të përdorin kur krahasojnë organizatën e tyre me një të ngjashme. Përshtatja e një organizate në rregullat e kërkimit i referohet aftësisë së saj për të gjetur zgjidhje për problemet e saj. Meqenëse një zgjidhje varet nga problemi, rregullat e kërkimit të një organizate do të ndryshojnë në përputhje me rrethanat. Në mënyrë tipike, një organizatë do të ketë më shumë gjasa të kërkojë një zgjidhje në një mënyrë të caktuar nëse kjo metodë kërkimi më parë ka pasur sukses në gjetjen e një zgjidhjeje. Rregullat e kërkimit të një organizate do të varen nga sukseset ose dështimet e saj të mëparshme me rregullat alternative të kërkimit.
  • Kurbat e të nxënit nga Dutton & Thomas (1984): John M. Dutton dhe Annie Thomas organizuan studime në terren në industri të ndryshme për të studiuar shkallët e të nxënit në organizata. Ata zbuluan se gabimet dhe/ose kostot e punëtorëve ulen ndërsa ata mësojnë nga përvoja. Megjithatë, meqenëse njohuritë që punëtorët mund të mësojnë pakësohen me kalimin e kohës, ata nuk mund ta përmirësojnë performancën e tyre me një shkallë konstante. Në vend të kësaj, shkalla me të cilën ata përmirësohen zvogëlohet me më shumë përvojë. Dutton dhe Thomas zbuluan gjithashtu se ekzistojnë katër kategori shkakësore që ndikojnë në progresin e një firme. Dy kategori, të nxënit ekzogjen dhe endogjen, përshkruajnë burimin e progresit të një firme. Të nxënit ekzogjen ndodh kur një firmë merr informacion nga burime të jashtme që e lejojnë atë të përparojë. Shembuj të burimeve të jashtme përfshijnë "furnizuesit, klientët, konkurrentët dhe qeverinë". [17] Të nxënit endogjen ndodh kur punonjësit mësojnë nga brenda firmës, gjë që "manifestohet nga ndryshimet teknike, të nxënit me punë të drejtpërdrejtë dhe zbutjen e rrjedhave të prodhimit". [17] Dy kategoritë e tjera, të nxënit e induktuar dhe autonom, përshkruajnë mjediset në të cilat ndodh progresi. Mësimi i induktuar ndodh kur një firmë bën investime ose shton burime në një mjedis për ta bërë atë të favorshëm për të mësuarit. Mësimi autonom ndodh kur prodhimi i qëndrueshëm çon në përmirësime automatike gjatë periudhave të gjata kohore. [17]

Njohuritë

Njohuria është një tregues i të mësuarit organizativ. Të mësuarit organizativ ndodh kur ka një ndryshim në njohuritë e një organizate. [9] Studiuesit e matin njohurinë organizative në mënyra të ndryshme. Për shembull, disa studiues e vlerësojnë njohurinë si ndryshime në praktikat ose rutinat e një organizate që rrisin efikasitetin. Studiues të tjerë e bazojnë atë në numrin e patentave që ka një organizatë. [18] Menaxhimi i njohurive është procesi i mbledhjes, zhvillimit dhe përhapjes së aseteve të njohurive për të mundësuar të mësuarit organizativ.

Natyra e dijes

Njohuria nuk është një burim homogjen. Edhe pse lidhet me të dhënat dhe informacionin, njohuria është e ndryshme nga këto konstrukte. Të dhënat janë një grup faktesh të përcaktuara dhe objektive që kanë të bëjnë me ngjarjet, ndërsa informacioni është një formë e të dhënave me vlerë të shtuar që shton kuptim përmes kontekstualizimit, kategorizimit, llogaritjes, korrigjimit ose kondensimit. Njohuria është versioni i aplikuar i informacionit, një kombinim i informacionit brenda përvojës, kornizimit, vlerës, kontekstualizimit dhe njohurive. Përvoja është njohuri që gjenerohet përmes ekspozimit ndaj dhe zbatimit të njohurive. Njohuria buron brenda dhe zbatohet nga njësitë e një organizate për të vlerësuar dhe përdorur përvojën dhe informacionin në mënyrë efektive. Njohuria mund të integrohet brenda depove, rutinave, proceseve, praktikave, mjeteve dhe normave, varësisht nga marrëdhënia midis informacionit, përvojës dhe njohurive. [19]

Dy forma të dallueshme të dijes, eksplicite dhe e heshtur, janë të rëndësishme në këtë drejtim. Dija eksplicite është e kodifikuar, sistematike, formale dhe e lehtë për t’u komunikuar. Dija e heshtur është personale, specifike për kontekstin, subjektive.

  • Njohuria eksplicite është njohuri që është e lehtë për t’u transferuar. Ndryshe nga njohuria e heshtur, njohuria eksplicite është deklarative ose faktike. Ajo transferohet përmes mediave të shkruara, verbale ose të kodifikuara. Shembuj të kësaj përfshijnë udhëzime, përkufizime dhe dokumente. Ndër punonjësit e saj, Toyota përhap njohuri eksplicite rreth prodhimit të linjës së saj të montimit . Toyota kërkon që çdo ekip punëtorësh dhe çdo punëtor individual të dokumentojnë detyrat e tyre, duke ofruar përshkrime të hollësishme se "si duhet të kryhet secila detyrë, sa kohë duhet të zgjasë secila detyrë, sekuencën e hapave që duhen ndjekur në kryerjen e secilës detyrë dhe hapat që duhen ndërmarrë nga secili punëtor në kontrollimin e punës së tij ose të saj". Kjo përdor njohuri eksplicite pasi njohuria transmetohet duke përdorur një kod, i cili është një dokument me përshkrime të hollësishme në rastin e Toyota-s.
  • Njohuria e heshtur është njohuri që është e vështirë të transferohet. Siç e përshkroi për herë të parë Michael Polanyi, njohuria e heshtur është njohuria e procedurave. Është një lloj personal njohurie që nuk mund të ndahet thjesht përmes komunikimit me shkrim ose verbal. Ajo mësohet kryesisht përmes përvojës me kalimin e kohës. Për shembull, Toyota transferon njohuri të heshtura sa herë që hap një fabrikë të re montimi. Për të trajnuar punonjësit e saj të rinj për një fabrikë të re, Toyota dërgon një grup punonjësish të saj të rinj për të punuar në një nga fabrikat e saj të themeluara, ku punonjës me përvojë i trajnojnë ata. Pas këtij trajnimi afatgjatë, ata dërgohen përsëri në fabrikën e re për të transferuar njohuritë e tyre të prodhimit te pjesa tjetër e punonjësve të rinj. Ky është një transferim i njohurive të heshtura pasi kjo njohuri është shumë komplekse për t'u kodifikuar dhe për t'u transmetuar përmes një dokumenti. Kjo njohuri mund t'u transferohet punonjësve të rinj vetëm përmes praktikës dhe përvojës.

Matja e të nxënit

Mësimi organizativ gjurmon ndryshimet që ndodhin brenda një organizate, ndërsa ajo fiton njohuri dhe përvojë. Për të vlerësuar mësimin organizativ, njohuritë që një organizatë krijon, transferon dhe ruan duhet të përcaktohen në mënyrë sasiore.

Studiuesit që studiojnë të nxënit organizativ kanë matur njohuritë e fituara përmes mënyrave të ndryshme, pasi nuk ka një mënyrë të vetme për ta matur atë. Silvia Gherardi e mati njohurinë si ndryshimin në praktikat brenda një organizate me kalimin e kohës, që në thelb është të nxënit nga përvoja. Në studimin e saj, ajo vëzhgoi një organizatë që fitonte njohuri ndërsa fillestarët e saj që punonin në kantiere ndërtimi mësonin rreth sigurisë përmes përvojës dhe bëheshin praktikues. George Huber e mati njohurinë si shpërndarjen e informacionit brenda një organizate. Në studimin e tij, ai vuri në dukje se "komponentët organizativë zakonisht zhvillojnë informacione 'të reja' duke bashkuar artikuj informacioni që marrin nga njësi të tjera organizative". [20] Ai jep shembullin e "një departamenti transporti [që] mëson se ekziston një problem mungese duke krahasuar informacionin nga depoja me informacionin nga departamenti i shitjeve". [20]

Një masë gjithnjë e më e zakonshme dhe e gjithanshme e të mësuarit organizativ është një kurbë e të mësuarit organizativ që demonstron efektet e kurbës së përvojës . Një kurbë e të mësuarit mat shkallën e një metrike të të mësuarit në krahasim me një metrikë për përvojën. Linda Argote shpjegon se "rritje të mëdha në produktivitet zakonisht ndodhin ndërsa organizatat fitojnë përvojë në prodhim". Megjithatë, Argote vëren gjithashtu se shkallët e të mësuarit të organizatave ndryshojnë. Argote identifikon tre faktorë që ndikojnë në këto shkallë: rritja e aftësisë së individëve, përmirësimet në teknologjinë e një organizate dhe përmirësimet në strukturën e saj (siç janë rutinat dhe metodat e koordinimit të saj). Disa organizata tregojnë fitime të mëdha në produktivitet, ndërsa të tjerat tregojnë pak ose aspak fitime, duke pasur parasysh të njëjtën sasi përvoje. Kurbat e përvojës paraqesin koston në rënie të njësisë kundrejt njësive totale kumulative të prodhuara, një mënyrë e zakonshme për të matur efektin e përvojës. Forma lineare-lineare e të dhënave në të majtë transformohet në formën log-log në të djathtë për të demonstruar se rritja e aftësisë korrespondon me përvojën.

Modele teorike

Përpjekjet për të shpjeguar ndryshimin e normave në të nxënit organizativ nëpër organizata të ndryshme janë eksploruar në modele teorike. Konkretisht, modelet teorike të konceptuara nga John F. Muth, Bernardo Huberman dhe Christina Fang.

  • Modeli Muth (1986) ishte i pari që përfaqësoi kurbën e të mësuarit në një formë logaritmike lineare dhe u përqendrua në efektivitetin e kostos në proceset e organizatës. Ky model shqyrton marrëdhënien midis kostos për njësi dhe përvojës, duke deklaruar se uljet e kostos realizohen përmes marrjes së mostrave të rastësishme të pavarura, ose kërkimeve të rastësishme, nga një hapësirë alternativash teknologjike, menaxheriale ose sjelljeje. Ky model nuk synonte të eksploronte ndryshimet midis firmave, por shqyrtoi vetëm përmirësimet në prodhim me përvojë brenda një firme të vetme. [21]
  • Modeli Huberman (2001) e mbushi këtë boshllëk dhe synonte të shpjegonte ndryshimin që mungonte në modelin e Muth dhe përqendrohet në gjetjen e shtigjeve gjithnjë e më të shkurtra dhe më efikase nga fundi në fund të një procesi montimi. Ky model vizualizohet më së miri në një grafik të lidhur me nyje që përfaqësojnë fazat në një proces dhe lidhje që përfaqësojnë rutinat lidhëse. Me anë të këtij modeli, të mësuarit mund të ndodhë përmes dy mekanizmave që shkurtojnë rrugën nga faza fillestare në fazën përfundimtare. I pari është me anë të disa shkurtesave që mund të identifikohen duke parë nyjet dhe duke hartuar dhe zbuluar rutina të reja, qëllimi ideal është të jetë në gjendje të eliminojë pika të caktuara kontakti dhe të gjejë shtigje më të shkurtra nga nyja fillestare në atë përfundimtare. Mekanizmi i dytë përfshin përmirësimin e rutinave: organizata mund të punojë për të zgjedhur lidhjen më efikase midis dy nyjeve në mënyrë që, nëse lind ndonjëherë një problem, anëtarët e një organizate të dinë saktësisht se kujt t'i drejtohen, duke u kursyer atyre një sasi të konsiderueshme kohe. [1]
  • Modeli Fang (2011) ndan një qëllim kryesor me modelin Huberman: të ulë gradualisht hapat drejt fazës përfundimtare. Megjithatë, ky model ndjek më shumë një qasje të "caktimit të krediteve" në të cilën krediti u caktohet gjendjeve të njëpasnjëshme ndërsa një organizatë fiton më shumë përvojë, dhe më pas të mësuarit ndodh nëpërmjet përhapjes së krediteve. Kjo nënkupton që ndërsa një organizatë fiton më shumë përvojë me detyrën, ajo është më në gjendje të zhvillojë modele mendore gjithnjë e më të sakta që fillimisht identifikojnë vlerat e gjendjeve më afër qëllimit dhe më pas ato të gjendjeve më larg qëllimit. Kjo më pas çon në një numër të reduktuar hapash për të arritur qëllimin përfundimtar të organizatës dhe kështu mund të përmirësojë performancën e përgjithshme. [1]

Konteksti dhe të nxënit

Përvoja e një organizate ndikon në të nxënit e saj, prandaj është e rëndësishme të studiohet edhe konteksti i klimës organizative, e cila ndikon në përvojën e një organizate. Ky kontekst i referohet karakteristikave të një organizate, konkretisht "strukturës, kulturës, teknologjisë, identitetit, kujtesës, qëllimeve, stimujve dhe strategjisë" së saj. [9] Ai gjithashtu përfshin mjedisin e saj, i cili përbëhet nga konkurrentët, klientët dhe rregullatorët e saj. [9] Ndërsa ky kontekst përcakton se si fitohet njohuria nga organizata, kjo njohuri modifikon kontekstin ndërsa organizata përshtatet me të. [9] Konteksti kulturor i të nxënit i iniciuar nga udhëheqësi ka frymëzuar kërkime kyçe nëse organizata ka një orientim të të nxënit apo të performancës, [22] një mjedis sigurie psikologjike, identitetin superior të grupit, [23] dhe dinamikën e grupit . [24] Hulumtimet mbi këto koncepte, si studimi i Edmondson (1999), tregojnë se një organizatë që vepron në një kontekst që promovon kuriozitetin, ndarjen e informacionit dhe sigurinë psikologjike, inkurajon të nxënit organizativ. "Dinamika e të nxënit në grup" është tema se si grupet ndajnë, gjenerojnë, vlerësojnë dhe kombinojnë njohuritë ndërsa punojnë së bashku.

Harresa organizative

Njohuritë e fituara përmes të mësuarit duke bërë diçka mund të zhvlerësohen me kalimin e kohës. Shkalla e amortizimit ndikohet nga shkalla e ndërrimit të individëve dhe mënyra se si ruhet njohuria brenda organizatës. Organizatat me shkallë më të larta të ndërrimit të personelit do të humbasin më shumë njohuri se të tjerat. Organizatat me njohuri të ngulitura në teknologji sesa në individë janë më rezistente ndaj harresës organizative. [1] Shembuj: Në studimin e Liberty Shipyard, në kantieret detare ku u zvogëlua inputi relativ, kostoja individuale për njësi u rrit edhe me rritjen e prodhimit kumulativ. Në kantieret detare pa ulje relative të inputit, kostoja individuale për njësi u ul me rritjen e prodhimit kumulativ. [1] Në një studim mbi prodhimin e aeroplanëve në Lockheed, kostot për njësi ranë me përvojën, por ky efekt u dobësua me kalimin e kohës. [25]

Proceset

Tre procese kryesore që nxisin të mësuarit organizativ janë krijimi i njohurive, ruajtja e tyre dhe transferimi i tyre.

Krijimi i njohurive

Krijimi i njohurive ka të bëjë konkretisht me Përvojën që mund të integrohet brenda organizatës. Përvoja është njohuri e gjeneruar nga ekspozimi i drejtpërdrejtë ndaj subjektit. Ky ekspozim i drejtpërdrejtë bëhet përmes detyrave që përfshijnë nevojat, proceset dhe mjedisin e organizatës. Njohuritë eksplicite dhe të heshtura përforcohen dhe kontekstualizohen kur organizata fiton njohuri. Ndërsa përvoja mund të prodhojë rezultate në të dhëna, informacion ose njohuri, përvoja në formën e njohurive është e dobishme pasi kjo mund të transferohet, të ruhet dhe të përdoret në mënyrë të heshtur ose të qartë brenda proceseve organizative. Krijimi i njohurive lidhet me kreativitetin dhe marrëdhënien e tij me përvojën. [4] [26] [27] Krahasuar me transferimin e njohurive dhe ruajtjen e njohurive, krijimi i njohurive nuk ka marrë shumë vëmendje kërkimore. [28]

Dimensionet e përvojës janë aspekte të përvojës që ndikojnë në formën dhe funksionin e krijimit të njohurive.

  • Dimensioni organizativ i referohet drejtpërdrejtshmërisë ose tërthorësisë së përvojës së fituar përveç konfigurimeve të individëve, njësive dhe rrjeteve. [29] [30] [31]
  • Dimensioni hapësinor i referohet përqendrimit ose shpërndarjes gjeografike të përvojës. [32] [33]
  • Dimensioni kohor i referohet frekuencës dhe ritmit me të cilin fitohet përvoja ose lidhjes së saj kohore me një detyrë. [34] [35] [36]
  • Dimensioni i përmbajtjes i referohet detyrës ose njësisë së lëndës, rezultatit, [37] [38] risisë, [39] [40] heterogjenitetit, [41] dhe paqartësisë. [42] [43]
  • Dimensioni i artificialitetit i referohet drejtpërdrejtshmërisë së përvojës dhe shkallës në të cilën përvoja është fabrikuar, përshtatur ose transkriptuar.

Transferimi i njohurive

Transferimi i njohurive ka të bëjë me mekanizmat me të cilët përvoja përhapet dhe ngulitet brenda organizatës. Transferimi i njohurive mund të vlerësohet duke përdorur metrika të ndryshme, duke përfshirë kurbat e të mësuarit që demonstrojnë përmirësimet e procesit me kalimin e kohës duke krahasuar uljen e orëve të punës për të përfunduar një njësi prodhimi me njësitë kumulative të prodhuara me kalimin e kohës. Identifikimi i kurbave të të mësuarit organizativ nga Wright i parapriu konsideratave më komplekse të rezultateve që tani informojnë masat e transferimit të njohurive. Ndërsa njohuritë mund të transferohen në mënyrë të heshtur dhe të qartë si përvojë e drejtpërdrejtë, organizatat mund të prezantojnë procese dhe sisteme të menaxhimit të njohurive që lehtësojnë këtë transferim. Studiuesit hetojnë kontekstin e faktorëve dhe mekanizmave të ndryshëm që ndikojnë në transferimin e njohurive për të përcaktuar efektet e tyre të dobishme dhe të dëmshme.

Faktorët e transferimit të njohurive përfshijnë dimensionet e njohurive të përshkruara në seksionin e mëparshëm, si dhe kontekstet në të cilat ato ndodhin dhe mekanizmat përmes të cilëve mund të ndodhin:

  • Konteksti relacional ka të bëjë me ndërlidhjen e njohurive. [44]
  • Konteksti kognitiv ka të bëjë me aftësitë mendore dhe proceset që lidhen me njohuritë.
  • Konteksti motivues i preferencave personale dhe ndikimeve sociale ndikon në sjelljet e transferimit të njohurive direkt ose indirekt.
  • Konteksti emocional ndikon në gjendjen mendore dhe ndjenjën e sigurisë, të cilat ndikojnë në transferimin e njohurive. [45] [46]
  • Rrjetet sociale përcaktojnë rrjedhat përmes të cilave mund të transferohet njohuria dhe kufizimet e kushtëzuara të bazuara në nyje mbi transferimin. [47] [48]
  • Lëvizja e personelit midis njësive dhe organizatave ndikon në njohuritë e disponueshme dhe kufizimet gjeografike, kronologjike dhe sociale në transferimin e njohurive. [49] [50]
  • Rutinat ndikojnë në transferimin e njohurive pasi ato përmbajnë njohuri të ngulitura dhe e mësojnë atë përmes përvojës duke përsëritur rutinën. [51]
  • Shabllonet ndikojnë në transferimin e njohurive ashtu siç ndikojnë në parametrat e inkuadrimit, përgatitjes paraprake, vëllimit dhe përmbajtjes për shkëmbimet formale të njohurive. [52]
  • Aleancat ndikojnë në transferimin e njohurive midis grupeve formale dhe joformale. [53]

Mbetja e njohurive

Ruajtja e njohurive ka të bëjë me sjelljen e njohurive që janë ngulitur brenda organizatës, të karakterizuara nga memoria organizative. Kujtesa organizative, e përcaktuar nga masa të tilla si njohuritë kumulative dhe shkalla e prishjes me kalimin e kohës, ndikohet nga përvoja, proceset dhe depot e njohurive që ndikojnë në ruajtjen e njohurive. [44] [51] [25] Depot e njohurive janë me rëndësi kyçe pasi ato janë mjete të qëllimshme për të rritur ruajtjen e njohurive. Depot mund të përfshijnë rregullat dhe rutinat e organizatës, [54] të ndryshuara nga proceset e zhvillimit rutinë [55] dhe modifikimit rutinë. [56] Sistemet e memories transaktive janë metoda shtesë me të cilat mbajtësit e njohurive brenda organizatës mund të identifikohen dhe përdoren, në varësi të zhvillimit të tyre [57] [58] dhe performancës. [59] Organizatat që ruajnë pjesën më të madhe të njohurive të tyre tek individët janë të ndjeshme ndaj humbjes së atij informacioni me shkallë të lartë të qarkullimit. Në një studim mbi të mësuarit organizativ në industrinë e automobilave dhe të ushqimit të shpejtë, Argote zbuloi se shkallët e larta të qarkullimit çojnë në produktivitet më të ulët dhe kujtesë të zvogëluar organizative. [1]

Zbatimi

Zbatimet e kërkimit dhe konteksteve të të mësuarit organizativ për lehtësimin dhe praktikat e të mësuarit organizativ janë të shumta. Kurbat e përvojës mund të përdoren për të bërë parashikime të kostove të prodhimit, për të krahasuar performancën midis njësive, për të identifikuar efektet e proceseve dhe praktikave të ndryshme dhe për të marrë vendime financiare të informuara se si të ndahen burimet.

Shfrytëzimi i koncepteve të transferimit dhe ruajtjes së njohurive për të njohur, ruajtur dhe rimarrë njohuritë e ngulitura mund t'i ndihmojë organizatat të bëhen më efikase me njohuritë e tyre. Teoritë e të mësuarit organizativ dhe praktikat e menaxhimit të njohurive mund të zbatohen në vendimet e dizajnit organizativ dhe lidershipit.

Menaxhimi i njohurive

Koncepte dhe praktika të ndryshme të menaxhimit të njohurive janë produkte relevante të kërkimit mbi të nxënit organizativ. Puna mbi transferimin e njohurive zbatohet për ruajtjen e njohurive dhe kontribuon në shumë nga aplikimet e listuara më poshtë, duke përfshirë praktikat e ndërtimit të organizatave të të nxënit, zbatimin e sistemeve të menaxhimit të njohurive dhe kontekstin e tyre për të nxënit ndërorganizativ dhe përhapjen e inovacioneve .

Zhvillimi i organizatave të të nxënit

Organizatat e të nxënit janë organizata që punojnë në mënyrë aktive për të optimizuar të nxënit. Organizatat e të nxënit përdorin procesin aktiv të menaxhimit të njohurive për të hartuar procese dhe sisteme organizative që lehtësojnë konkretisht krijimin, transferimin dhe ruajtjen e njohurive. Metakognicioni organizativ përdoret për t'iu referuar proceseve me anë të të cilave organizata 'di atë që di'. Studimi i të nxënit organizativ dhe fusha të tjera të kërkimit si zhvillimi organizativ, teoria e sistemit dhe shkenca kognitive ofrojnë bazën teorike për të përshkruar në mënyrë specifike këto ndërhyrje. [60] Një shembull i një procesi organizativ të zbatuar për të rritur të nxënit organizativ është përdorimi nga Ushtria Amerikane i një procesi të strukturuar formalisht të përmbledhjes të quajtur një rishikim pas veprimit (AAR) për të analizuar se çfarë ndodhi, pse ndodhi dhe si mund të përmirësohet menjëherë pas një misioni. Laboratorët e të nxënit janë një lloj organizate të të nxënit i dedikuar krijimit, mbledhjes dhe kontrollit të njohurive. [61]

Organizatat e të nxënit gjithashtu adresojnë klimën organizative duke krijuar një mjedis mbështetës të të nxënit dhe duke praktikuar lidership që përforcon të nxënit. [62] Krijimi i një mjedisi mbështetës të të nxënit dhe përforcimi i të nxënit varet nga lidershipi i organizatës dhe kultura që ajo promovon. Udhëheqësit mund të krijojnë mundësi të të nxënit duke lehtësuar mjedise që përfshijnë aktivitete të të nxënit, duke krijuar një kulturë të të nxënit nëpërmjet normave, sjelljeve dhe rregullave, dhe duke udhëhequr proceset e diskursit duke dëgjuar, duke bërë pyetje dhe duke ofruar reagime. Udhëheqësit duhet të praktikojnë të nxënit individual që ata mbështesin duke mbetur të hapur ndaj perspektivave të reja, duke qenë të vetëdijshëm për paragjykimet personale, duke kërkuar ekspozim ndaj burimeve të pafiltruara dhe kontradiktore të informacionit dhe duke zhvilluar një ndjenjë përulësie. [63]

Sistemet e menaxhimit të njohurive

Ndërsa proceset e të nxënit varen nga konteksti për optimizimin e transferimit të njohurive, zbatimi i sistemeve të menaxhimit të njohurive përfshin teknologjinë në këto procese. Sistemet e menaxhimit të njohurive janë teknologji që shërbejnë si një mjet depozitimi, komunikimi ose bashkëpunimi për transferimin dhe ruajtjen e njohurive. Përfshirja e njohurive në teknologji mund të parandalojë harresën organizative dhe të lejojë që njohuritë të transferohen përtej barrierave të tilla si distanca, njësia organizative dhe specializimi. Sistemet e menaxhimit të njohurive vetëm nuk janë domosdoshmërisht të suksesshme, por si një mjet komunikimi ato përforcojnë në mënyrë të prekshme aftësinë e individëve për të përhapur dhe përforcuar njohuritë e tyre. [63]

Përhapja e inovacionit

Mësimi organizativ është i rëndësishëm për t'u marrë në konsideratë në lidhje me inovacionin, sipërmarrjen, ndryshimin teknologjik dhe rritjen ekonomike, konkretisht brenda konteksteve të ndarjes së njohurive dhe të mësuarit ndërorganizativ. Si një nga dinamikat kryesore pas ekonomisë së njohurive, të mësuarit organizativ informon kuptimin tonë të transferimit të njohurive midis organizatave. Përvoja heterogjene jep rezultate më të mira të të nxënit sesa përvoja homogjene, dhe përhapja e njohurive përhap përvojën heterogjene nëpër organizata. [41] Teoria e përhapjes së inovacioneve eksploron se si dhe pse njerëzit përvetësojnë ide, praktika dhe produkte të reja. Mund të shihet si një nëngrup i konceptit antropologjik të përhapjes dhe mund të ndihmojë në shpjegimin se si përhapen idetë nga individët, rrjetet sociale dhe organizatat. Politika e inovacionit, iniciativat e zhvillimit ekonomik, përpjekjet e programeve arsimore dhe inkubacioni dhe përshpejtimi sipërmarrës mund të informohen të gjitha nga praktikat e të mësuarit organizativ. [64]

Mbrojtja e njohurive

Transformimi dixhital do të thotë që jo vetëm makinat dhe IT-ja, por edhe njerëzit janë të ndërlidhur në mënyrë dixhitale. Njohuria nuk mund të sigurohet drejtpërdrejt në të njëjtën mënyrë siç mbrohet informacioni. Ekzistojnë metoda formale dhe joformale që mund të përdoren për të mbrojtur njohuritë organizative. Metodat formale përfshijnë metoda ligjore - të tilla si marrëveshjet e konfidencialitetit, patentat, të drejtat e autorit, licencat dhe markat tregtare - dhe metoda teknike - të tilla si mbrojtja e kanaleve të komunikimit, sistemeve dhe ruajtjes dhe kufizimi teknik i aksesit në njohuri. Metodat joformale në vend të kësaj përfshijnë sekretin, arsimin, normat shoqërore dhe kompleksitetin, d.m.th. zgjedhjen me kujdes të njohurive që duhen ndarë dhe kujt, dhe sigurimin që të tjerët të bëjnë të njëjtën gjë. Metodat formale dhe joformale duhet të përdoren në një ekuilibër të mirë. [65]

Mekanizmi i ndarjes së njohurive të brendshme

Mekanizmi i brendshëm i ndarjes së njohurive mund të promovojë dhe zhvillojë aftësitë e ndërmarrjes për të mësuar vazhdimisht dhe për t'u inovuar, si dhe të luajë një rol në motivimin e punonjësve për të shkëmbyer njohuri me njëri-tjetrin. Mekanizmi i brendshëm i ndarjes së njohurive mund t'u mundësojë ndërmarrjeve të përmirësojnë efikasitetin e inovacionit të produkteve përmes rikombinimit të njohurive bashkëpunuese dhe njohurive konkurruese.

Mekanizmi i ndarjes së brendshme të njohurive është mënyra se si ndërmarrjet marrin njohuri nga konkurrentët. Ndërmarrjet së pari duhet të marrin njohuritë e disponueshme nga konkurrentët dhe më pas t'i përvetësojnë, transformojnë dhe përdorin këto njohuri të reja sipas karakteristikave të kompanisë së tyre.

Shih edhe

Referime

  1. 1 2 3 4 5 6 7 Argote, Linda (2013). Organizational Learning - Springer. doi:10.1007/978-1-4614-5251-5. ISBN 978-1-4614-5250-8. {{cite book}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  2. ↑ Cyert, Richard; March, James G. (1992). A Behavioral Theory of the Firm (2 ed.). Wiley-Blackwell. ISBN 0-631-17451-6. 172.
  3. ↑ Easterby-Smith, M; Crossan, M; Niccolini, D (2000). "Organizational learning: Debates past, present andfuture". Journal of Management Studies. 37 (6): 783–796. doi:10.1111/1467-6486.00203. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  4. 1 2 Argote, L. (2011). "Organizational learning research: Past, present and future". Management Learning. 42 (4): 439–446. doi:10.1177/1350507611408217. ISSN 1350-5076. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  5. ↑ Argote, L; Ingram, P (2000). "Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms". Organizational Behavior and Human Decision Processes. 82 (1): 150–169. doi:10.1006/obhd.2000.2893. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  6. ↑ Walsh, JP; Ungson, GR (1991). "Organizational memory". Academy of Management Review. 16 (1): 57–91. doi:10.5465/amr.1991.4278992. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  7. ↑ Fiol, M.C.; Lyles, M.A. (1985). "Organizational learning". Academy of Management Review. 10 (4): 803–13. doi:10.5465/amr.1985.4279103. {{cite journal}}: |hdl-access= ka nevojë për |hdl= (Ndihmë!); Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  8. 1 2 Wilson, Jeanne M.; Goodman, Paul S.; Cronin, Matthew A. (2007). "Group Learning". Academy of Management Review. 32 (4): 1041–59. doi:10.5465/amr.2007.26585724. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  9. 1 2 3 4 5 Argote, Linda; Miron-Spektor, Ella (2011). "Organizational learning: from experience to knowledge". Organization Science. 22 (5): 1123–1137. doi:10.1287/orsc.1100.0621. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  10. ↑ Wenger, Etienne (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press. {{cite book}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)Argote, L., Gruenfeld, D., and Naquin, C. "Group learning in organizations." Groups at Work: Advances in Theory and Research, ed., M. E. Turner (Lawrence Erlbaum, 2001).
  11. ↑ Sole, D.; Edmondson, A. C. (2002). "Situated knowledge and learning in dispersed teams". British Journal of Management. 13 (S2): S17–S34. doi:10.1111/1467-8551.13.s2.3. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  12. ↑ Crossan, M.M; Lane, H.W.; White, R.E. (1999). "An organizational learning framework: From learning to institution". Academy of Management Review. 24: 522–537. doi:10.5465/amr.1999.2202135. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  13. ↑ Dodgson, Mark (1993). "Organizational learning: a review of some literatures". Organization Studies. 14 (3): 375–394. doi:10.1177/017084069301400303. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  14. ↑ Raynor, Jared; Gasper, Charles (4 qershor 2026). "Organization-Wide Learning in Philanthropy". TCC Group (në anglishte amerikane). Marrë më 4 qershor 2026.
  15. 1 2 Tucker, Anita L.; Nembhard, Ingrid M.; Edmondson, Amy C. (2007). "Implementing new practices: an empirical study of organizational learning in hospital intensive care units". Management Science. 53 (6): 894–907. doi:10.1287/mnsc.1060.0692. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  16. ↑ Hjalager, Anne-Mette (1999). "Interorganizational Learning Systems". Human Systems Management. 18 (1): 23. doi:10.3233/HSM-1999-18104. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  17. 1 2 3 Dutton, John M (1984). "Treating Progress Functions as a Managerial Opportunity". The Academy of Management Review. 9 (2): 235–247. doi:10.5465/amr.1984.4277639. JSTOR 258437. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  18. ↑ Alcacer, Juan; Gittelman, Michelle; Sampat, Bhaven (2009). "Applicant and Examiner Citations in U.S. Patents: An Overview and Analysis" (PDF). Research Policy. 38 (2): 415–427. doi:10.1016/j.respol.2008.12.001. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  19. ↑ Argote, Linda (1 shtator 2011). "Organizational learning research: Past, present and future". Management Learning. 42 (4): 439–446. doi:10.1177/1350507611408217. ISSN 1350-5076. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  20. 1 2 Huber, George P (1991). "Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures". Organization Science. 2 (1): 88–115. doi:10.1287/orsc.2.1.88. JSTOR 2634941. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  21. ↑ Muth, John F. (1986). "Search Theory and the Manufacturing Progress Function". Management Science. 32 (8): 948–962. doi:10.1287/mnsc.32.8.948. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  22. ↑ Bunderson, J. S.; Sutcliffe, K.M. (2003). "Management team learning orientation and business unit performance". J. Appl. Psychol. 88 (3): 552–560. doi:10.1037/0021-9010.88.3.552. PMID 12814303. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  23. ↑ Kane, A. A.; Argote, L.; Levine, J.M. (2005). "Knowledge transfer between groups via personal rotation: Effects of social identity and knowledge quality". Organ. Behavior Human Decision Processes. 96: 56–71. doi:10.1016/j.obhdp.2004.09.002. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  24. ↑ Contu, A.; Willmott, H. (2003). "Re-embedding situatedness: The importance of power relationships in learning theory". Organ Sci. 14 (3): 283–296. doi:10.1287/orsc.14.3.283.15167. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  25. 1 2 Benkard, CL (2000). "Learning and forgetting: The dynamics of aircraft production" (PDF). American Economic Review. 90 (4): 1034–1054. doi:10.1257/aer.90.4.1034. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  26. ↑ Taylor, A; Greve, HR (2006). "Superman or the fantastic four? Knowledge combination and experience in innovative teams" (PDF). Academy of Management Journal. 49 (4): 723–740. doi:10.5465/amj.2006.22083029. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  27. ↑ Audia, PG; Goncalo, JA (2007). "Past success and creativity over time: A study of inventors in the hard disk drive industry". Management Science. 52 (1): 1–15. doi:10.1287/mnsc.1060.0593. {{cite journal}}: |hdl-access= ka nevojë për |hdl= (Ndihmë!); Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  28. ↑ Antonacopoulou, EP (2009). "Impact and scholarship: Unlearning and practicing to co-create actionable knowledge". Management Learning. 40 (4): 421–430. doi:10.1177/1350507609336708. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  29. ↑ Levitt, B; March, JG (1988). "Organizational learning". Annual Review of Sociology. 14: 319–340. doi:10.1146/annurev.soc.14.1.319. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  30. ↑ Kim, P. H. (1997). "When what you know can hurt you: A study of experiential effects on group discussion and performance". Organizational Behavior and Human Decision Processes. 69 (2): 165–177. doi:10.1006/obhd.1997.2680. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  31. ↑ Taylor, A.; Greve, H.R. (2006). "Superman or the fantastic four? Knowledge combination and experience in innovative teams" (PDF). Academy of Management Journal. 49 (4): 723–40. doi:10.5465/amj.2006.22083029. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  32. ↑ Cramton, C. D. (2001). "The mutual knowledge problem and its consequences for dispersed collaboration". Organ Sci. 12 (3): 346–371. doi:10.1287/orsc.12.3.346.10098. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  33. ↑ Gibson, CB; Gibbs, JL (2006). "Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation". Administrative Science Quarterly. 51 (3): 451–495. doi:10.2189/asqu.51.3.451. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  34. ↑ Herriott, S. R.; Levinthal, D.; March, J.G. (1985). "Learning from experience in organizations". American Economic Review. 75: 298–302. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  35. ↑ Levinthal, D. A.; March, J. G. (1981). "A model of adaptive organizational search". Journal of Economic Behavior and Organization. 2 (4): 307–333. doi:10.1016/0167-2681(81)90012-3. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  36. ↑ Pisano, GP (1994). "Knowledge, integration, and the locus of learning: An empirical analysis of process development". Strategic Management Journal. 15 (S1): 85–100. doi:10.1002/smj.4250150907. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  37. ↑ Sitkin, S.B. (1992). "Learning through failure: The strategy of small losses. Res. Organ". Behaviour. 14: 231–266. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  38. ↑ Denrell, J.; March, J. (2001). "Adaptation as information restriction: The hot stove effect". Organ Sci. 12 (5): 523–538. doi:10.1287/orsc.12.5.523.10092. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  39. ↑ March, J. G.; Sproull, L.S.; Tamuz, M. (1991). "Learning from samples of one or fewer". Organ Sci. 2 (1): 1–14. doi:10.1287/orsc.2.1.1. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!); Reprinted: March, JG; Sproull, LS; Tamuz, M (2003). "Learning from samples of one or fewer. 1991". Qual Saf Health Care. 12 (6): 465–71, discussion 471-2. doi:10.1136/qhc.12.6.465. PMC 1758026. PMID 14645764. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  40. ↑ Katila, R.; Ahuja, G. (2002). "Something old, something new: A longitudinal study of search behavior and new product introduction". Academy of Management Journal. 45 (6): 1183–1194. Bibcode:2002AManJ..45.1183K. CiteSeerX 10.1.1.335.1453. doi:10.2307/3069433. JSTOR 3069433. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  41. 1 2 Haunschild, PR; Sullivan, BN (2002). "Learning from complexity: Effects of prior accidents and incidents on airlines' learning". Administrative Science Quarterly. 47 (4): 609–643. doi:10.2307/3094911. JSTOR 3094911. {{cite journal}}: |hdl-access= ka nevojë për |hdl= (Ndihmë!); Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  42. ↑ Bohn, RE (1995). "Noise and learning in semiconductor manufacturing". Management Science. 41 (1): 31–42. doi:10.1287/mnsc.41.1.31. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  43. ↑ Repenning, N. P.; Sterman, J.D. (2002). "Capability traps and self-confirming attribution errors in the dynamics of process improvement". Administrative Science Quarterly. 47 (2): 265–295. doi:10.2307/3094806. JSTOR 3094806. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  44. 1 2 Darr, ED; Argote, L; Epple, D (1995). "The acquisition, transfer and depreciation of knowledge in service organizations: Productivity in franchises". Management Science. 41 (11): 1750–1762. doi:10.1287/mnsc.41.11.1750. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  45. ↑ Elkjaer, B (2004). "Organizational learning: The 'third way'". Management Learning. 35 (4): 419–434. doi:10.1177/1350507604048271. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  46. ↑ Levin, DZ; Kurtzberg, T; Phillips, KW; Lount, RB; Jnr (2010). "The role of affect in knowledge transfer". Group Dynamics. 14 (2): 123–142. doi:10.1037/a0017317. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  47. ↑ Hansen, M (1999). "The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organizational subunits". Administrative Science Quarterly. 44 (1): 82–112. doi:10.2307/2667032. JSTOR 2667032. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  48. ↑ Reagans, R; McEvily, B (2003). "Network structure and knowledge transfer: The effects of cohesion and range". Administrative Science Quarterly. 48 (2): 240–267. CiteSeerX 10.1.1.458.1753. doi:10.2307/3556658. JSTOR 3556658. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  49. ↑ Almedia, P; Kogut, B (1999). "Localization of knowledge and the mobility of engineers in regional networks". Organization Science. 45 (7): 905–917. CiteSeerX 10.1.1.568.8647. doi:10.1287/mnsc.45.7.905. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  50. ↑ Kane, AA; Argote, L; Levine, JM (2005). "Knowledge transfer between groups via personal rotation: Effects of social identity and knowledge quality". Organizational Behavior and Human Decision Processes. 96 (1): 56–71. doi:10.1016/j.obhdp.2004.09.002. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  51. 1 2 Argote, L; Beckman, SL; Epple, D (1990). "The persistence and transfer of learning in industrial settings". Management Science. 36 (2): 140–154. CiteSeerX 10.1.1.357.3312. doi:10.1287/mnsc.36.2.140. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  52. ↑ Jensen, RJ; Szulanski, G (2007). "Template use and the effectiveness of knowledge transfer". Management Science. 53 (11): 1716–1730. doi:10.1287/mnsc.1070.0740. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  53. ↑ Gulati, R (1999). "Network location and learning: The influence of network resources and firm capabilities on alliance formation". Strategic Management Journal. 20 (5): 397–420. doi:10.1002/(sici)1097-0266(199905)20:5<397::aid-smj35>3.3.co;2-b. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  54. ↑ Kieser, A; Koch, U (2008). "Bounded rationality and organizational learning based on rule changes". Management Learning. 39 (3): 329–347. doi:10.1177/1350507608090880. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  55. ↑ Cohen, MD; Bacdayan, P (1994). "Organizational routines are stored as procedural memory: Evidence from a laboratory study". Organization Science. 5 (4): 554–568. doi:10.1287/orsc.5.4.554. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  56. ↑ Feldman, MS; Pentland, BT (2003). "Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change". Administrative Science Quarterly. 48 (1): 94–118. doi:10.2307/3556620. JSTOR 3556620. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  57. ↑ Hollingshead, A (2001). "Cognitive interdependence and convergent expectations in transitive memory". Journal of Personality and Social Psychology. 81 (6): 1080–1089. doi:10.1037/0022-3514.81.6.1080. PMID 11761309. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  58. ↑ Lewis, K (2004). "Knowledge and performance in knowledge worker teams: A longitudinal study of transactive memory stems". Management Science. 50 (11): 1519–1533. doi:10.1287/mnsc.1040.0257. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  59. ↑ Liang, DW; Moreland, R; Argote, L (1995). "Group versus individual training and group performance: The mediating role of transactive memory system". Personality and Social Psychology Bulletin. 21 (4): 384–393. doi:10.1177/0146167295214009. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  60. ↑ Peter M. Senge (31 mars 2010). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Crown Publishing Group. ISBN 978-0-307-47764-4. {{cite book}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  61. ↑ Cross, Rob; Israelit, Sam (2000). Strategic Learning in a Knowledge Economy. Routledge. fq. 92. ISBN 978-0-7506-7223-8. {{cite book}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  62. ↑ Edmondson, A.; Garvin, D.; Gino, F. (2008). "Is yours a learning organization?". Harvard Business Review. 86 (3): 109–16, 134. PMID 18411968. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  63. 1 2 Argote, Linda. Organizational Learning: Creating, Retaining, and Transferring Knowledge. Boston: Kluwer Academic, 1999. 28.
  64. ↑ Hassan, Noha Ahmed (1 janar 2020). "University business incubators as a tool for accelerating entrepreneurship: theoretical perspective". Review of Economics and Political Science. 9 (5): 434–453. doi:10.1108/REPS-10-2019-0142. ISSN 2631-3561. {{cite journal}}: |hdl-access= ka nevojë për |hdl= (Ndihmë!); Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
  65. ↑ Ilvonen, Ilona; Thalmann, Stefan; Manhart, Markus; Sillaber, Christian (3 prill 2018). "Reconciling digital transformation and knowledge protection: a research agenda". Knowledge Management Research & Practice. 16 (2): 235–244. doi:10.1080/14778238.2018.1445427. ISSN 1477-8238. {{cite journal}}: Mungon ose është bosh parametri |language= (Ndihmë!)
Ky artikull është botuar nga Wikipedia. Teksti licencohet sipar Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0. Mbi kartelat media mund të ketë kushte shtesë.